Logística Qualidade Projetos Produção Carreira Gestão

 
Inicio
CANAIS
Carreira
Comércio Exterior
Empreendedorismo
Ética e Resp. Social
Gestão
Logística
Marketing
Produção
Produtividade
Projetos
Qualidade
Recursos Humanos
SERVIÇOS
Blogs
Pesquisas
Promoções
SITE
Anuncie
Busca
Contato
Enquetes
Newsletter
Novidades
Parcerias
Participe

 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
Inicio > Gestão Empresarial > Livros - Resumos
 

[ Voltar ao índice do Livro ]

The Fast Forward MBA Pocket Reference

CAPÍTULO 4 - Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional examina os efeitos que indivíduos, grupos e estruturas têm no comportamento dentro das organizações.  A aplicação dos conceitos pode não só melhorar a eficiência de uma organização, mas também dar ao gerente as informações e conhecimentos necessários para gerenciar sua força de trabalho eficientemente.

NÍVEL DE ANÁLISE INDIVIDUAL - GERENCIANDO INDIVÍDUOS

Personalidade e Atitude

Os gerentes frequentemente culpam "conflitos de personalidade" pelos problemas, ou dizem que funcionários "simplesmente não tem a atitude correta".  Esta é uma saída fácil para a maioria dos gerentes - não podemos fazer nada sobre personalidade ou atitudes (a não ser pedir a uma pessoa para mudá-la), portanto nos sentimos seguros em afirmar que a baixa produtividade não é nossa culpa e que nossos empregados seriam eficientes se fizessem um esforço.

Sim, existem conflitos de personalidade e más atitudes, mas o ponto principal é:  como você os gerencia?  Para gerenciar algo, você deve primeiro entendê-lo.

Personalidade

As pessoas diferem em muitas características, e estas diferenças moldam sua personalidade.  Dezesseis "traços" são considerados como fontes geralmente estáveis e constantes de comportamento:  extroversão, inteligência, estabilidade emocional, dominância, consciência, aversão ao risco, sensibilidade, confiança, criatividade, objetividade, segurança, controle, relaxado, dependente de grupos, timidez e seriedade.

Ao considerar estes traços um a um, é fácil perceber que pessoas que são fortes em alguns traços se comportarão de forma diferente aos que são fracos nesses traços.  Em comportamento organizacional, vários outros atributos mostram relação com o comportamento no local de trabalho.  Estes são:  auto-estima, orientação a objetivos, maquiavelismo, auto-monitoramento, tomada de riscos e autoritarismo.

Entendendo as diferenças entre seus funcionários, você pode adaptar seu estilo de gestão para ser mais eficiente.

Atitudes

O que fazer com os funcionários que tem uma "má atitude"?  A maioria de nós acredita que as atitudes são fixas, e controlam nosso comportamento.  No entanto, pesquisas em dissonância cognitiva mostram que em muitas situações nosso comportamento é o que controla nossas atitudes.  Isto significa que você pode mudar a atitude de alguém ao mudar seu comportamento.

Tomada de Decisão

Muitos sistemas de tomada de decisão gerencial estão baseados no modelo de otimização racional: as pessoas determinam a necessidade de uma decisão, identificam os critérios de decisão, aplicam pesos aos critérios, desenvolvem as alternativas, avaliam as alternativas, e a seguir escolhem a melhor alternativa em uma forma racional e baseada em fatos.

Intuitivamente, sabemos que poucas pessoas são perfeitamente racionais em suas decisões - nós fazemos muitas escolhas baseadas na emoção e na aversão ao risco - portanto não é surpreendente que elementos não-racionais participem das tomadas de decisão no ambiente de trabalho.

Escalamento do Comprometimento

Este é um exemplo de tomada de decisão não-racional.  Como gerente, você deve evitar a tentação de provar que suas decisões originais foram corretas alocando bons recursos em maus projetos.

Heurística

São regras gerais que as pessoas desenvolvem para ajudá-las com a grande quantidade de decisões que enfrentam no seu dia a dia.  Como gerente, tenha cuidado com os atalhos que você tenha tendência de usar, e use-os somente quando não afete a qualidade geral da decisão.

Percepção Seletiva

É outro atalho que usamos:  geralmente, quando tomamos uma decisão, nós já temos uma opção em mente.  Este "favorito implícito" influencia em como desenvolvemos o processo de tomada de decisão.  No ambiente de trabalho, se suspeitamos que alguém tem um mau desempenho, vamos observá-los cuidadosamente, e provavelmente encontra evidência do seu mau desempenho, mas com que freqüência nós realmente procuramos evidência que seja contra nossa percepção inicial?  Talvez este mau desempenho foi um fato isolado, e a pessoa pode ter um bom desempenho geral, mas nunca vamos saber disso, já que não estamos procurando esta informação.

Má Compreensão das Probabilidades

Também leva a decisões não-racionais.

Ancoragem

Os bons vendedores sabem que a ancoragem pode trabalhar a favor ou contra você na tomada de decisão.   A maioria das pessoas faz julgamentos sobre os outros nos primeiros minutos de conhecê-los - e estas primeiras impressões agem como uma "âncora" para comportamentos futuros e atitudes em relação a essa pessoa.

Enquadramento

Enquadramento é a forma como uma informação é apresentada.  Pense na seguinte frase: "Nossos biscoitos são 90% livres de gordura".  Agora pense nela com o seguinte enquadramento: "Nossos biscoitos são 10% gordura".   Como gerente, você deve buscar um novo enquadramento para as informações, buscar evidência contrária e estar alerta aos fatores que influenciam os tomadores de decisão.  Isto aumentará a racionalidade e eficiência de suas decisões.

Motivação

Desempenho = Habilidade x Esforço

Primeira, resolva a parte de habilidade da equação - e a seguir você pode trabalhar com o elemento esforço, ou motivação.

A maneira mais simples de motivar as pessoas é esperar que estejam motivadas!  Esta frase funciona da seguinte forma:  se você espera algo de alguém, seu comportamento refletirá esta expectativa, e a pessoa começa a se comportar desta forma.  Nosso próprio comportamento como gerentes pode afetar o comportamento e desempenho de nossos funcionários.

Teoria das Necessidades

As primeiras pesquisas sobre motivação eram voltadas aos geradores das necessidades que as pessoas têm, e como as pessoas farão um esforço maior se acreditarem que seu trabalho irá suprir estas necessidades.

Teoria das Tarefas

O formato do trabalho pode ter um efeito na motivação das pessoas.  Se um serviço possui variedade de habilidades, identidade e significância da tarefa, permite autonomia e dá retroalimentação ao funcionário, ele sentirá que seu trabalho é significativo e sentirá responsável pelos resultados das suas ações.

Isto leva a alta motivação interna, alta qualidade e desempenho no trabalho, e alta satisfação.  Associado à tarefa está o uso de definição de metas.  Pesquisas mostram que definir metas ambiciosas, mas atingíveis, leva as pessoas a exercer um esforço extra para atingir estas metas.

Lembre-se que as metas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e adequadas no tempo.

Teoria do Reforço

O princípio básico desta teoria é que o comportamento é uma função de suas conseqüências.  Prêmios e castigos estão baseados na teoria do reforço, e a compreensão desta teoria pode ajudar a explicar porque alguns de seus prêmios e castigos não geram os efeitos desejados.

Pensar cuidadosamente na percepção e conseqüências do reforço é crítico se você quer ser um gerente eficiente.  A sincronia também é um aspecto importante do reforço.

Teoria de Cálculo

Estas teorias assumem que a motivação é o resultado de um processo calculado (que pode ser subconsciente) que as pessoas realizam quando enfrentam uma situação.  Na teoria da eqüidade, as pessoas calculam suas entradas e saídas e às comparam com as de outras pessoas.

A Teoria da Expectativa é outra forma de ver a motivação associada ao cálculo.    F = E * I * V

F (a força da motivação) é igual à Expectativa (a crença de que realizar o esforço levará a um bom desempenho), vezes Instrumentalidade (a crença de que o desempenho levará a um resultado) vezes a Valência (o valor dado ao resultado).

1. Meu esforço melhora meu desempenho?

2. Meu desempenho leva ao resultado desejado?

3. O resultado desejado é muito importante para mim?

Liderança

É a habilidade de influenciar pessoas ou grupos em direção a um ou mais objetivos.

Teorias de Rasgos

As pesquisas iniciais em liderança verificavam se líderes e não-líderes tinham certos atributos de personalidade.  No entanto, o resultado deixou a desejar:  enquanto muitos líderes mostram alguns rasgos, a correlação entre estes rasgos e a liderança é muito baixa.

Teorias Comportamentais

A seguir, os pesquisadores passaram a explorar se os líderes mostravam certos comportamentos que os tornavam mais eficientes.

Teorias de Contingência

São chamadas assim porque dizem que a eficiência de um comportamento depende na situação na qual você está, e são as teorias que os gerentes acham mais úteis no ambiente de trabalho.  Em todos estes modelos, a eficiência de vários estilos de liderança depende das características dos seguidores (por exemplo, sua maturidade), assim como da situação.

Poder e Influência

A Liderança foi definida como a habilidade de influenciar um grupo em direção a um objetivo.  Poder é simplesmente a habilidade de influenciar.

De onde vem o poder?

Foram encontradas 5 fontes de poder dentro das organizações:  poder de coerção (que depende de medo), poder de recompensa (vem da habilidade de dar coisas de valor), poder de experiência (ou influência, que vem de habilidades ou conhecimentos especiais), poder legítimo (pela sua posição na companhia) e poder de referência (que vem da admiração e respeito dos outros).  O poder de referência é a única foite de poder que parece se manter a longo prazo e é a fonte que depende nas suas habilidades de relacionamento e conhecimento de outras pessoas.  As tácticas para influenciar os demais incluem razão, negociação, assertividade, autoridade e sanções.

O Papel da Dependência

A chave para o poder:  quanto maior a dependência de uma pessoa em você, mais poder você terá sobre esta pessoa.  Se você, como gerente, é dependente no desempenho de outras pessoas para sua própria avaliação de desempenho, então estas pessoas tem poder sobre você, mesmo que não saibam.

Política

Normalmente ilustrada como negativa, a política é uma parte natural de qualquer organização.  O comportamento político pode ser definido como "atividades não requeridas no seu papel formal, mas que influenciam, ou tentam influenciar a distribuição de recursos e atividades dentro da companhia".  Apesar de que a política pode ser útil, é mais comum que sejam disfuncionais para a organização.

NÍVEL DE ANÁLISE DE GRUPOS

Influências Sociais

A maioria das pessoas é influenciada pelos que estão à sua volta.  O modelo de processamento de informação social diz que funcionários adotam atitudes e comportamentos em resposta a contatos sociais (dados por outras pessoas, incluindo outros funcionários, família, amigos e clientes).

Em grupos, uma das influências sociais mais importantes é a busca da conformidade.  As influências sociais em grupos são normalmente na forma de normas.  Normas são padrões de comportamento aceitáveis que são compartilhados – e reforçados – pelos membros do grupo.   

Algumas pessoas em grupos tendem a ir contra as influências sociais do grupo.   Primeiro, em grupos aonde a contribuição individual não pode ser medida, há os que relaxam e deixam o restante do grupo realizar o trabalho.  Segundo, há pessoas que continuam a desafiar o status quo e discordam, independente da pressão do grupo pela conformidade e entendimento.

Fatores Organizacionais que Influenciam Grupos

Para entender grupos, entenda que eles fazem parte de um sistema maior – a organização – e portanto podem ser afetados por fatores organizacionais.

Primeiro, a equipe tem uma “direção clara e que incentiva o compromisso”?   Eles sabem o que estão tentando atingir, e estão interessados em atingi-lo?  Segundo, a equipe tem o “contexto organizacional” para realizar um bom trabalho?   Terceiro, a organizações tem as habilidades de treinamento para desenvolver as equipes?   A cultura organizacional apóia o trabalho em equipe?   Para ajudar os grupos a serem eficientes, a organização deve desenhar tarefas que sejam interdependentes.

O Grupo

As características do grupo têm um impacto direto em seu comportamento e desempenho:

Composição do Grupo

Já foram realizadas muitas pesquisas no efeito da composição do grupo em seu desempenho.   Um requerimento básico para o grupo é que seus membros tenham a mistura de habilidades, conhecimento e recursos para realizar a tarefa.  Uma dimensão que foi olhada com profundidade é se o grupo deve ser heterogêneo ou homogêneo.   Do ponto de vista gerencial, os riscos de um time homogêneo são claros: pouca amplitude de opções e pensamento unificado.  No entanto, para gerenciar um time heterogêneo, os membros devem saber lidar com as diferenças para minimizar as “perdas de processo” e capitalizar nos “ganhos de processo” do grupo.

Padrões de Interação

Gerenciar grupos é diferente de gerenciar indivíduos, já que você não está lidando somente com as pessoas, mas também com a forma como interagem.

Gerenciamento de Conflito: Suas equipes devem saber distinguir entre desacordos sobre como realizar a tarefa dos desacordos pessoais.

Negociação: grupos que realizam uma negociação posicional e geralmente não tem o mesmo desempenho de grupos que buscam os interesses dos diferentes membros do grupo e realizam uma negociação integrada, criando novas soluções.   Grupos que procuram situações ganha-ganha ao invés de ganha-perde normalmente duram mais.

Retroalimentação: A habilidade de dar retroalimentação às pessoas sobre seu comportamento sem gerar conflitos é valiosa em qualquer grupo.  A retroalimentação eficiente é imediata, específica e é dirigida a comportamentos.

Compartilhando Informações: Uma das coisas mais importantes em grupos é compartilhar informações.   O maior benefício do grupo é a amplitude de conhecimento e experiência de que dispões para resolver problemas.  Influências sociais, política e outros conflitos podem limitar a quantidade e qualidade da informação compartilhada.

Um ponto importante que o gerente deve entender sobre grupos é que não importa quem é quem no grupo, e sim como eles interagem.

NÍVEL DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL

A Estrutura da Organização

A estrutura básica da organização tem 3 componentes:  complexidade,  formalização e centralização.

Uma forma clássica de ver a estrutura organizacional é a dicotomia mecânica/orgânica.   A estrutura mecânica é caracterizada por alta complexidade, alta formalização, uma rede de informações limitada e de cima para baixo, e tomadas de decisão em altos níveis – uma organização tipicamente “piramidal”.   A estrutura orgânica tem baixa complexidade e formalização, tem uma rede de informações compreensiva e livre, e tem processos de tomada de decisão altamente participativos.

Quase todas as organizações estão separadas em divisões de trabalho.   O ponto a lembrar é que as pessoas tendem a se identificar com o seu grupo, e que a comunicação através de divisões terá que ser gerenciada ativamente.

A Cultura da Organização

Para a maioria das pessoas, cultura organizacional é algo que não conseguem definir, mas a reconhecem quando a observam.  Talvez possa ser melhor definida como o conjunto de regras informais, relacionamentos e normas que determinam o que é um comportamento aceitável e inaceitável dentro da organização.   A cultura organizacional pode ter uma influência mais forte no comportamento do que sistemas e estruturas formais.

A cultura pode ser gerenciada:  modelando e reforçando certos comportamentos pode criar um tom diferente, e em muitas organizações você verá muitas “subculturas” diferentes operando, mostrando como diferentes gerentes podem desenvolver sistemas informais diferentes – mesmo que não tenham esta intenção.

Sistemas e Práticas de Gestão

Tomada de Decisão

Como são tomadas as decisões na sua companhia?   São feitas de uma forma aleatória e intuitiva ou são baseadas em fatos e informação?   As decisões são tomadas de cima para baixo ou é um processo participativo?  Como são avaliadas as decisões?  A participação na tomada de decisões melhora a motivação e a satisfação no trabalho.

Sistemas de Gestão dos Recursos Humanos

Recrutamento e seleção, desenvolvimento de carreira, e sistemas de prêmios e reconhecimento tem impactos cruciais na motivação e desempenho.   O desenvolvimento da carreira pode servir como um prêmio para muitas pessoas, e uma falta de oportunidade de crescimento pode desanimar os funcionários.

Gestão de Mudanças

Uma das áreas aonde o conhecimento do comportamento organizacional esta fazendo sua maior contribuição é na gestão de mudanças.  Entendendo porque as pessoas se comportam de certa forma inclui o entendimento de como eles se resistem à mudança e como esta resistência pode ser superada.

 

 

 

 

© 2005-2006 OGerente.com.br.  Todos os direitos reservados.