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Empreendedorismo

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17.06.2007
Uma Análise das Funções Administrativas na Realidade Empresarial: Um Estudo de Caso na Sacoplast

Gerda Lucia Pinheiro Camelo
Mestre em Gestão e Políticas Públicas e Professora de Estratégia Empresarial – CEFET-RN
E-mail: gerda@cefetrn.br

Gisele Eloá Lopes Bernardino
Aluna do curso de Comércio Exterior – CEFET-RN e do curso de História – UFRN
E-mail: Gisele_eloa@hotmail.com

Juliana Schmaltz Martins
Aluna do curso de Comércio Exterior – CEFET-RN e do curso de Economia – UFRN
E-mail: juschmaltz@gmail.com

Renata Katherine Oliveira de Araújo
Aluna do curso de Comércio Exterior – CEFET-RN e do curso de Administração – UFRN
E-mail: rennatakatherinne@yahoo.com.br

Sávyo dos Santos Souza
Aluno do curso de Comércio Exterior – CEFET-RN e do curso de Administração – UFRN
E-mail: savyoss@yahoo.com.br

Resumo:
As organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda a história de nossa civilização e graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Ao longo da evolução de sua história, o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações e entendê-las, como melhor por os recursos disponíveis para o alcance das necessidades individuais e do coletivo, tornou-se fundamental. Mas foi somente no início do século XX que estudos voltados para essa temática foram desenvolvidos, um deles pelo francês Henri Fayol que criou a teoria acerca das funções administrativas onde toda organização desenvolveria quatro áreas voltas para a sua funcionalidade operacional: planejamento, direção, controle e organização. Apesar das críticas a sua teoria, o pensamento de Fayol ainda é muito presente no ambiente das organizações contemporâneas. Partindo dessa concepção, o presente artigo, desenvolvido por meio de uma pesquisa exploratória descritiva, com base em coleta de dados primários e secundários, apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa exportadora do estado do Rio Grande do Norte de forma a apresentar a aplicabilidade dos princípios da teoria de Fayol na realidade empresarial comprovando a contemporaneidade dos seus pensamentos. Acredita-se que tal discussão é pertinente para acadêmicos e profissionais de gestão que certamente buscam novas formas de organizarem os processos administrativos nas organizações e para que futuros gestores possam melhor aplicar as estratégias da teoria de Fayol na prática de sua administração buscando a contínua eficiência e eficácia das organizações no complexo ambiente empresarial para assim melhor obter vantagens competitivas para a sua inserção no mercado.

PALAVRAS-CHAVE: Ambiente empresarial, funções administrativas, administração estratégica.

1 INTRODUÇÃO

Não é difícil perceber que as organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda a história de nossa civilização. Foi graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Na evolução de sua história o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações chegando ao ponto de que entendê-las, como melhor por seus recursos para uma melhor eficiência e eficácia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a sua sobrevivência.
 
Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administração (TGA), com o intuito de propor uma sistematização sobre os estudos das organizações, surgiram no início do século XX com as obras Princípios de Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Administração Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-1925). Este último, engenheiro de minas francês, é um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Fayol foi o primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a organização como um todo, ao contrário da visão microscópica de Taylor cuja teoria está centrada no nível individual de cada operário com relação às tarefas. Para Fayol, a organização teria de ser visualizada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (CHIAVENATO, 2004).

Fayol propôs em seus estudos quatro funções administrativas que envolveriam a organização com a finalidade de alcançar a eficiência e eficácia por meio da administração constituindo o processo administrativo. São elas: planejamento, controle, organização e direção. Apesar de algumas críticas a sua teoria, como a abordagem simplificada da organização formal (sem considerar o conteúdo psicológico e social) e uma abordagem de sistema fechado não levando em consideração os fatores ambientais externos à qualquer organização, é inegável que seus princípios são perfeitamente aplicáveis na administração  contemporânea de recursos materiais e humanos. Diante disso, este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa exportadora do estado do Rio Grande do Norte de forma a apresentar a aplicabilidade dos princípios da teoria de Fayol na realidade empresarial, ou seja, em que proporção estão sendo aplicados e utilizados, como forma de provar a contemporaneidade dos pensamentos de Henri Fayol.

Para tal foi-se utilizado uma base bibliográfica em livros e artigos científicos publicados sobre o tema para a construção da revisão da literatura. A coleta dos dados primários foi realizada por meio de uma entrevista junto ao gestor da empresa escolhida para estudo com um formulário organizado pelo sistema de pautas, de acordo com a fundamentação teórica utilizada, com perguntas abertas e semi-abertas. O tratamento dos dados deu-se com enfoque qualitativo respaldado em respostas obtidas nas perguntas contidas no formulário buscando-se uma relação qualitativa entre as bases secundárias da pesquisa (fundamentação teórica) e dados primários obtidos na entrevista com o gestor da empresa.

O presente artigo está divido em três seções, além desta introdução. Na seção 2 são apresentados de forma sumária os quatro princípios de Fayol. A seção 3 mostra a apresentação dos resultados obtidos por meio da aplicação de um questionário semi-estruturado junto a empresa utilizada para estudo de caso. Por fim, na seção final são feitas as considerações do estudo e possíveis recomendações. Acredita-se que tal discussão é pertinente para acadêmicos e profissionais de gestão que certamente buscam novas formas de organizarem os processos administrativos para o alcance da eficiência e eficácia dos recursos disponíveis em suas organizações no complexo ambiente empresarial para assim melhor obter vantagens competitivas para a sua inserção no mercado.

2 VISÃO GERAL DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

2.1 A função administrativa de planejamento

O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio da organização dos recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua tamanha importância de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só quanto às alternativas futuras, mas também às alternativas do presente (CHIAVENATO, 2004). É o planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional utilizando-se da aquisição de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e oportunidades de mercado, por exemplo), da análise e interpretação dessas informações, e da tomada de decisões (elaboração de planos).

Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a abrangência sobre a organização. A saber:

• Planejamento estratégico: elaborado a nível institucional envolvendo toda a organização, definindo o por quê de sua existência, o que ela faz e como faz. Para Maximiano é “a relação pretendida da organização com seu ambiente”. Essa relação pode ser melhor definida por meio de uma série de análises, não isoladas entre si, estudadas na administração por muitos autores. Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizações podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e conseqüentemente um melhor posicionamento no mercado;
• Planejamento tático ou funcional: traduz os planos estratégicos em ações especializadas para as unidades organizacionais (departamentos), sendo, então, elaborado a nível intermediário. Define as responsabilidades, cursos de ação e objetivos para cada unidade funcional, todos em consonância com o que foi estabelecido a nível institucional;
• Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e até mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. É um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis, e na eficácia dos resultados.

Ainda conforme Maximiano, o planejamento é uma dimensão de competências, técnicas, informações e decisões. Portanto, para que o planejamento obtenha êxito é necessário que seja bem definido em suas metas, objetivos, métodos e que esteja em um contínuo relacionamento com ambiente externo à organização para que se obtenha um feedback dos resultados alcançados e então se preparar para começar novamente todo o processo.

2.2 A função administrativa de controle

Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual será feita a avaliação de como estão sendo feitas as atividades para a realização dos objetivos e metas organizacionais.
 
Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou hierárquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de controle organizacional em três níveis, a saber:

• Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a circunda);
• Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos genérico e mais detalhado do que o controle estratégico;
• Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos utilizados em sua realização. É direcionado a curto prazo e cada operação em separado.

Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov (2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis, realizado da seguinte forma:

• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores;
• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias;
• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se a ação corretiva necessária.

O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado.

2.3 A função administrativa de organizar

A organização como função administrativa consiste em desenvolver métodos apropriados de melhor dispor recursos, não só matérias como também recursos humanos, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização de acordo com o plano estratégico. Sendo assim, a função administrativa de organizar está relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana e Charnov (2000): “se não soubermos para onde estamos indo, não saberemos como nos organizar para chegar lá”.

O processo de organização passa por cinco fases apresentadas a seguir:
• Análise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer, ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais;
• Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
• Definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou atividades;
• Definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle;
• Desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional é representada por um gráfico denominado organograma.

Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critério possui uma estrutura. Cada qual a sua maneira, as organizações se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, não existindo a melhor forma de se estruturar.

A melhor estrutura organizacional não depende tão somente dos objetivos organizacionais, mas também, em certo grau, das condições ambientais externas à organização. Alguns estudiosos sugerem que até a tecnologia em si determina a estrutura (MONTANA E CHARNOV, 2000). Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge, citados por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as características dos modelos de estrutura organizacional existentes.

Mintzberg, por exemplo, propõe em seu estudo sete tipos de modelos ou configurações de organizações, cada tipo caracterizado pela parte da organização que é mais importante para suas operações:

• Empresarial: a cúpula estratégica é a mais importante onde são centralizadas as decisões;
• Máquina: a parte mais importante é a tecnoestrutura, compreendendo os técnicos especializados e gerentes;
• Profissional: o núcleo operacional que compreende as pessoas envolvidas diretamente no fornecimento de produtos e serviços é a parte mais importante;
• Diversificada: a parte importante constitui-se na linha média da organização composta dos gerentes que se situam entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional;
• Inovadora: ênfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinâmico. A parte mais importante é a pesquisa e desenvolvimento;
• Missionária: controle de pessoas por meio de crenças e símbolos tendo como parte mais importante não uma unidade de pessoas, mas a ideologia;
• Política: as organizações políticas não têm parte mais importante, nem mecanismos de coordenação geral, e são caracterizadas pelo conflito.

Uma organização na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das características citadas. O importante é que não só a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequação de todos os múltiplos fatores que envolvem uma organização ou unidade organizacional.

2.4 A função administrativa de direção

Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, é necessário que outra função lhes dê o suporte para sua realização. Assim surge o papel da direção como função que guia as atividades dos membros da organização nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004).

A direção não é uma função exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as demais funções esta também se distribui nos três níveis organizacionais cada qual com suas competências recebendo nomes específicos:
• Direção: aplicada a nível institucional, genérica, direcionada a longo prazo e aborda a organização como um todo;
• Gerência: aplicada a nível intermediário, menos genérica do que o anterior abordando cada unidade organizacional em separado;
• Supervisão: aplicada a nível operacional. É detalhada e analítica, direcionada a curto prazo e aborda cada operação em separado.

A direção nos três níveis organizacionais ou hierárquicos é dotada de grande complexidade, pois está muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funções. Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variáveis humanas comportamentais que influenciam o papel de direção, desenvolvendo métodos que contribuíssem para uma direção eficaz. A ênfase nos estudos de direção voltados para o lado humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lógica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade, são as pessoas. A empresa pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos físicos e financeiros.

Teorias modernas de gestão como benchmarking, administração participativa, empreendedora, virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as organizações aplicando-as em suas funções de direção. Mas o importante é enfatizar que a direção é predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, não apenas comportamentos individuais dos membros da organização. A melhor forma de direção é aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se é pretendido pela organização.

3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DO ESTUDO DE CASO

Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos por meio do instrumento de coleta de dados. Não é de objetivo deste artigo se prolongar em pormenores todos os detalhes inerentes às funções administrativas da empresa em estudo, mas mostrar ao leitor aspectos fundamentais que demonstrem como tais funções se encontram presentes na realidade empresarial.

3.1 Apresentação da empresa Sacoplast

Atuante no segmento de sacarias de ráfia do estado do Rio Grande do Norte desde 1972, a Sacoplast é uma empresa pertencente desde 1989 ao Grupo Tavares de Melo que atua nos ramos sucroalcoleiro (açúcar e álcool), de embalagens, de calçados e de combustíveis nas áreas de armazenagem e distribuição.  A Empresa é a principal fornecedora das embalagens de todo açúcar produzido pelas usinas do Grupo estabelecendo uma sinergia produtiva com as mesmas, além de ter como principais mercados para os seus produtos, os produtores de açúcar, farinha, fertilizantes e sal do estado. Com 22% de participação no mercado de sacos de ráfia do país, fabricando e vendendo tecidos para produção de big bags (contêineres de polipropileno), a partir de 2005, a empresa passou a atuar também no ramo de Plasticultura, plásticos de proteção utilizados em culturas agrícolas.

Atualmente, alinhada com os objetivos brasileiros de investir em exportação e atrair divisas para o país, a empresa vem se reestruturando para aumentar suas atividades no mercado externo reduzindo os efeitos da sazonalidade no ramo de commodities na comercialização dos seus produtos. A empresa já mantém fortes e estáveis relações de parceria com clientes da Europa e América Latina, atuando desde 1994 com representantes na Argentina e na Colômbia, além de prospectar mercados nos Estados Unidos. Dez por cento de sua produção é destinada à exportação – com perspectiva de ampliá-la para em torno de vinte por cento - a qual é realizada por via marítima através dos portos de Suape ou Pecem, ambos em estados vizinhos.

Localização
Cidade: Parnamirim, RN
Área total: 42 mil m2
Área construída: 16 mil m2
Capacidade da fábrica: 1 mil toneladas/mês
  
3.2 Aspectos do planejamento organizacional

Função administrativa essencial de toda empresa. É ela quem dá o norte não somente para as ações do futuro, mas também para as do presente. É necessário então ter muito bem definidos dois pontos fundamentais como descritos na discussão teórica: a missão da empresa e sua visão no futuro.
 
A empresa Sacoplast tem como missão definida atuar no setor sucroalcooleiro com diversificação de negócios que propiciem sinergia e rentabilidade, agregando valor ao negócio e abordando oportunidades no mercado nacional e internacional tendo como visão de futuro tornar-se um agente de desenvolvimento econômico e social buscando a preservação da unidade e da integridade através de colaboradores motivados, acionistas compensados de forma justa, clientes e consumidores satisfeitos, dentro de padrões éticos elevados com respeito ao meio ambiente e à comunidade.

O planejamento do Grupo o qual a Empresa pertence aborda novos temas estando além das especificações de estratégia para ganhar mercado e dos planos de expansão, parecendo estar em consonância no que tange as preocupações de um desenvolvimento sustentável por meio de um sistema de produção que respeite a obrigação de preservar a base ecológica do desenvolvimento. A preocupação com o meio ambiente figura entre os tópicos prioritários. Ao mesmo tempo em que desenvolve ações voltadas para uma produção racional e limpa, o Grupo mantém programas de preservação e educação ambiental, objetivando a criação de uma consciência ecológica entre os que trabalham ou moram nas suas unidades e redondezas.

Em termos operacionais a Empresa vem trabalhado com o intuito de fidelizar e ao mesmo tempo expandir a sua base de clientes, desenvolvendo projetos que resultem em aumento da produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade e otimização do atendimento, com o desafio de se manter competitivo no mercado global.

3.3 Aspectos da política de controle organizacional

As iniciativas nesse sentido visam o incentivo para o desenvolvimento de competências desde a diretoria até o controle do produto final nas unidades industriais.

Todas as empresas do Grupo têm em curso programas de qualidade, sendo que a Empresa em questão já possui certificação ISO 9000/2000 que impõe uma série de normas a serem seguidas pelas empresas que as possui para fornecer uma estrutura na qual um Sistema de Gestão da Qualidade pode ser efetivamente baseado. Dentre as normas destacamos:

• Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade;
• Controle de projetos e processos: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) e processos (procedimento, normas etc) devem ser documentadas;
• Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso;
• Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade;
• Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
• Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

A iniciativa em se adotar tais padrões é resultado de uma cultura de produção otimizada, que sempre foi difundida em todas a unidades do Grupo a qual a empresa pertence.

A maior parte dos treinamentos da empresa é realizada por especialistas contratados para ministrá-los. Em alguns deles acontece a formação de multiplicadores que, após o curso, repassam os conhecimentos para os demais empregados. O mapeamento das necessidades e a realização de cursos e treinamentos são feitos de forma autônoma em cada unidade.

A empresa também já passou pelo treinamento 5S (Cinco Esses), pelo APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle), que viabiliza a adoção de boas práticas de fabricação, e pelo CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), voltado para o produto final. A Manutenção Produtiva Total (TPM) é utilizada na área Agrícola.  

Há também a existência de uma forte política organizacional voltada para o treinamento de pessoal, cujo principal foco é o desenvolvimento da liderança e das boas práticas de chefia. Os treinamentos técnicos, com cunho exclusivamente operacional na área técnica, obedecem às necessidades características a cada atividade e unidade do Grupo. Na área administrativa são dirigidas ações a supervisores, gerentes e diretores, onde se identificam competências e carências específicas para que se possa, a partir desses resultados, elaborar um Programa de Desenvolvimento Individual.

Como se pode observar, o rigoroso controle do gerenciamento da empresa serve como instrumento para o seu desenvolvimento por meio do estabelecimento dos padrões de desempenho (avaliação da conformidade), dos registros de processos e resultados alcançados (pontos de controle), da avaliação dos resultados e estabelecimento das medidas corretivas necessárias. Isso incrementa a sua posição no mercado interno e externo, o que garante também para o lado da demanda uma maior proteção dos serviços e produtos que lhes são ofertados o que estimula no mercado a justa concorrência, elevação de padrões éticos, e a melhoria contínua dos padrões de qualidade aplicados pelas empresas.

3.4 Aspectos da organização: políticas de relacionamento e estrutura de tecnologia

É muito importante para uma empresa ter claramente uma política de relacionamento bem definida que envolva todas as suas atividades e seus participantes, uma política que tenha como base os princípios éticos. Confiabilidade, responsabilidade e respeito são as novas exigências de uma sociedade cada vez mais consciente dos seus direitos que levam uma empresa a manter a competitividade nas suas negociações.

A Empresa tem o respeito como guia de todas as relações que mantém com a comunidade internacional e nacional, com seus clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores, baseando os seus compromissos em ações que preservem o bom relacionamento com acionistas, clientes, cadeia de fornecedores, comunidade financeira e especialmente seus colaboradores – grandes responsáveis pelo que o Grupo representa hoje.

As estratégias de relacionamento com os clientes no mercado interno se diferenciam de acordo com o público-alvo do produto, mantendo-se sempre a mesma qualidade e exclusividade no atendimento. Para atender aos mais exigentes mercados mundiais, a Empresa dispõe de produtos de qualidade e certificados reconhecidos internacionalmente e desenvolve um trabalho de relacionamento com empresas idôneas e de credibilidade no mercado.

Com relação a sua estrutura tecnológica, desde o escritório central até as unidades produtivas a informática está presente. Para as empresas do novo milênio isto é fundamental, um aspecto obrigatório para melhor gerenciar e tornar seguras informações e o processo produtivo. Assim, com o objetivo de fornecer informações comerciais e financeiras aos fornecedores e clientes, o grupo ao qual a Empresa pertence implementou a sua Extranet de Vendas, que permite a centralização e a consulta dos pedidos, substituindo as solicitações via fax. O RH de todo o grupo a qual a Empresa pertence também é dotado de um sistema tecnológico que ajuda no controle e centralização de informações de funcionários.

3.5 Aspectos da direção

De acordo com Silveira (2002), a discussão acerca da Governança Corporativa “envolve a criação de mecanismos que assegurem que as decisões corporativas serão tomadas no melhor interesse dos investidores, de forma a maximizar a probabilidade dos fornecedores de recursos obterem para si o retorno sobre seus investimentos”. Conforme o autor, a construção de mecanismos internos passa pela formulação de um conselho de administração, de um sistema de remuneração e estrutura de propriedade (posse de ações pelos gestores e conselheiros). Já os mecanismos externos podem ser implementados pela análise de mercados de aquisição, mercado de trabalho e relatórios contábeis periódicos.

A prática da Governança Corporativa na empresa em estudo acontece por meio do estabelecimento de técnicas modernas de relacionamento entre as várias esferas da administração, entre gestores e acionistas como também entre estes e ele. Essa característica permite que se preservem os interesses dos envolvidos e estimula iniciativas como acordo prévio entre os sócios, formação de holdings familiares, presença permanente de auditoria externa e atuação forte do Conselho de Administração, entre outras. A Empresa considera que o Sistema de Governança Corporativa adotada pelo grupo a qual pertence é composto de práticas alinhadas com os melhores padrões brasileiros e internacionais, possibilitando a separação entre a propriedade e a gestão empresarial.

A implementação desses métodos significa a utilização de modelos de conduta superiores aos exigidos pela lei e/ou órgãos reguladores de mercado por parte de todas as empresas do Grupo na relação entre seus acionistas.

Todos esses procedimentos de acordo com a literatura sobre a Governança Corporativa visam atender às suas características que são: participação (eqüidade), estado de direito (estrutura legal amparada na lei), transparência (decisões tomadas e sua fiscalização são feitas através de regras e regulamentos conhecidos), responsabilidade, orientações por consenso e efetividade e eficiência (resultados que vão ao encontro das necessidades e melhor utilização dos recursos disponíveis para as operações).

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar das limitações do caso apresentado, é perfeitamente observável a aplicação da teoria de Fayol sobre as quatro funções administrativas: planejamento, controle, organização e direção na administração contemporânea. Cabe aqui ressaltar que a empresa escolhida e apresentada é um caso particular, ou seja, não significa que em todas as organizações a teoria de Fayol deva ser tratada de forma rígida e absoluta como aqui apresentada. O próprio Fayol no desenvolver de seu estudo chamou a atenção para este fato, sendo necessário que em cada caso deva conter adaptações de acordo com o ambiente e segmento que a organização esteja contida.

Por último, pretende-se deixar aqui uma proposta de continuidade deste estudo em outras organizações e segmentos para que futuros gestores possam melhor aplicar as estratégias da teoria de Fayol na prática de sua administração buscando a contínua eficiência e eficácia que permita um melhor posicionamento no mercado empresarial.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança corporativa, desempenho e valor da empresa no Brasil. 2002. 165 f. Dissertação (mestrado em administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.

 
 
 






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