* por Peter Mello, PMP, SpS

Estamos acostumados a tratar projetos através de cronogramas e estes são “o caminho rosa do projeto”. Rosa por que sempre acreditamos que as coisas podem sair conforme o planejado.

Não importa o quão pessimista você pode ser em um cronograma, a única coisa certa é que o seu cronograma vai estar errado.

A essência do planejamento é acreditar que se aprende com os erros e que se melhoram estimativas a cada ciclo PDCA (Plan/Planejar; Do/Executar; Check/Controlar; Act/Agir). O gerente de projeto precisa então estar preparado para aprimorar o seu trabalho continuamente e a todo instante perseguir o alvo.

Quando fazemos um cronograma a partir das boas práticas preconizadas pelo PMI (Project Management Institute) nós derivamos da declaração do escopo para a estrutura analítica do projeto (EAP) e dela para o cronograma, transformando “o quê” deve ser feito em “quem, quando, quanto, como e por quanto”.

Exemplo:

• O quê fazer (atividade/tarefa)?
o Um artigo para a coluna

• Quem (responsável/recurso)?
o Peter

• Quando (data)?
o 26/07/2007

• Quanto (tempo/duração)?
o Introdução: 1 hora
o Texto principal: 2 horas
o Revisão: 1 hora

• Como (procedimento/método)?
o Primeiro a introdução, depois o texto principal e depois a revisão

• Por quanto (custo/valor)?
o Custo homem/hora para 4 horas de trabalho (autor)

(Estrutura Analítica do Projeto: decomposição do objetivo)

Estamos então habituados a estimar um tempo para a realização de cada tarefa e depois seguir medindo o projeto em função daquele tempo.

(Estrutura Analítica transformada em cronograma e gráfico de Gantt)

O projeto então não é o retrato da realidade, mas o que desejamos que aconteça. As estimativas iniciais sempre serão maiores ou menores do que o que realmente necessitamos para a conclusão do projeto.

Em outras oportunidades poderemos comentar sobre estimativas em três pontos (pessimista, otimista e mais provável) e também curvas de confiança com base a médias históricas, experiência dos profissionais, etc.

Um fato sobre um cronograma é que dizer que a atividade X vai levar 30 minutos não garante que ela leve 30 minutos, mas a inexistência de uma meta irá fazer com que leve muito mais tempo. É melhor ter um cronograma e errar a previsão do que não tê-lo esperando um milagre.

Para questões subjetivas, como saber quanto tempo um autor leva para escrever sobre um tema, provavelmente um cronograma baseado em TEMPO é o suficiente.

No entanto, para muitas atividades ainda precisamos quebrar paradigmas e começar a gerir projetos por PRODUTIVIDADE, não por TEMPO.

• Isto significa que para levantar uma parede nós não vamos medir quantos dias leva o pedreiro, mas quantos metros por hora ele é capaz de construir.

• Se estivermos falando de um “parecer técnico”, quantos (em média) podem ser feitos por hora ou por dia.

• Para gasodutos, quantos metros de vala a escavadeira pode realizar.

• Para software, quantos “casos de uso” de “tamanho médio” um analista consegue descrever por semana?

Em meus cursos, gerentes de projeto seguem afirmando que fazem esta atividade durante a identificação dos tempos (estimativa de durações)  e que o cronograma então é o resultado destas médias de produtividade. Então, onde está a diferença?

Vamos ver um cronograma convencional:

• Um pedreiro constrói 1 parede por dia, totalizando 10 m2 (5 m x 2m). Ele tem que construir 4 paredes, logo ele irá levar 4 dias.

Pela forma com que usualmente montamos um cronograma (figura anterior), basta criarmos quatro atividades e colocarmos um dia para cada uma para criarmos nossa programação de trabalho.

Agora vamos ver um cronograma por produtividade:

Ao trabalharmos por produtividade, precisamos necessariamente atribuir um RECURSO (pedreiro) a atividade. Precisamos também dizer qual é o volume de trabalho a ser realizado (4 paredes) e precisamos dizer quanto de uma parede ele normalmente faz em uma hora de trabalho.

Se o dia do pedreiro tem oito horas, então ele faz 1/8 de parede por hora. O nosso cronograma então é o RESULTADO (0,125 parede por hora x 8 horas x 4 paredes = 4 dias)

Clique aqui para ver a imagem

Uma vez que o cronograma é montado desta forma, a nossa medição de avanço de projeto não está mais interessada em quantas horas ou dias se trabalhou no projeto, mas sim na análise do fato consumado e que melhor retrata o nosso objetivo de atender ao cliente: Quantas paredes foram efetivamente levantadas?

Ao final do primeiro dia, espera-se que a medição aponte “1 parede”, mas eventualmente o pedreiro poderá reportar ter feito apenas 8 m2 dos 10 m2 previstos, o que significa “0,8 parede” ou 80% de eficácia (planejado/realizado).

Ao longo do projeto, temos então condições de registrar um histórico de produtividades e com isso criarmos um repositório de “tendências”. Podemos também identificar diferentes produtividades atribuídas a diferentes pessoas ou equipamentos e então criar um repositório onde as informações diárias de projeto servirão para melhorar estimativas de trabalhos futuros.

Na medida em que os projetos vão sendo realizados, além de produtividades atribuídas a recursos específicos (João faz uma parede por dia, mas Mário faz 1,2 paredes por dia), temos condições de criar projeções de pior caso e melhor caso, médias por perfil de profissional e até mesmo relacionar produtividades com fatores externos, como época de chuva, tipos de materiais utilizados, entre outros.

Criar cronogramas por produtividade significa trazer para o software os parâmetros de nossas estimativas e não o resultado e aplicar estes parâmetros consistentemente em cada atividade, descrevendo em detalhes quais são os recursos atribuídos a cada atividade.

Este tipo de cronograma ficará ainda mais rico na medida em que também atribuímos a “carga de trabalho” esperada. Ou seja, além de dizer que o pedreiro é capaz de fazer 0,125 parede por hora, nós também vamos indicar que ele tem uma carga de trabalho prevista no dia de 90% do tempo contratado. Outros 10% estão previstos para atividades não planejadas como, por exemplo, os intervalos para ir ao banheiro, buscar suas ferramentas no depósito, bater um papo com o encarregado, entre outros. Este fator de compensação é corriqueiro no gerenciamento de produção nas indústrias de transformação, onde normalmente é considerado um índice de 85% de eficiência na produtividade.

A percepção de que outras atividades interferem no dia-a-dia das atividades planejadas irá enriquecer a capacidade de entendermos as durações reais das atividades de projeto e com isso poderemos criar cronogramas cada vez mais próximos do que iremos de fato presenciar durante suas realizações.