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Gerenciamento do Portfólio de Projetos numa Organização

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Gerenciamento de Projetos

Projetos
29/05/2007
Gerenciamento do Portfólio de Projetos numa Organização
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Cenário atual dos portfólios

Os maiores problemas dos portfólios de projetos que temos visto na prática são:

1) Muitos projetos ativos (geralmente o dobro do que a organização deveria ter);
2) Projetos errados (projetos que não proverão valor à organização);
3) Projetos que não estão ligados aos objetivos estratégicos;
4) Portfólio não balanceado. Por exemplo:
Muitos projetos de melhorias, poucos projetos na parte de inovação
Muitos projetos de desenvolvimento, poucos projetos de pesquisa
Projetos que não refletem os recursos mais importantes da organização
Projetos que não refletem os valores dos recursos estratégicos da organização
Projetos que não refletem a melhor oportunidade de rendimento do produto, riscos, etc.

Temos dois grupos de métodos de seleção de projetos de portfólio:

a) Métodos de medição do benefício (abordagem comparativa) e
b) Métodos de restrição otimizados (abordagem matemática).

Do grupo b), os mais comuns são os modelos econômicos, dos quais o que mais se destaca por uso nas organizações é o ROI (Return Of Investment).

O cenário atual dos portfólios acima descrito tem como uma das razões que fazem com que estes problemas existam é que muitos projetos têm um ROI indefinido ou obscuro.

Muitas organizações têm muitos projetos em andamento que não são sancionados por um gerenciamento sênior. Além disso, mesmo que todos os projetos em andamento estiverem satisfatórios, sancionados com o ROI, muitas organizações encontram suas artérias obstruídas com muitos projetos em andamento. Conseqüentemente, os projetos são forçados a competir por recursos. Com esta competição, os GPs e os patrocinadores se deparam com longas durações do projeto, que não se encaixam com os objetivos da empresa.

Muitas organizações que tem a tarefa de aprimorar a performance do portfólio de projetos começam com pouco (ou nenhum) processo e informação formais. Em muitas organizações, o portfólio formal de um projeto não é documentado e nem explicitamente gerenciado. Inter-relações do projeto não devem ser rigorosamente consideradas. Além disso, muitos projetos simplesmente não estão ligados com os objetivos da organização. Como um gerente de portfólio pode determinar que tem um portfólio consistente com as informações básicas?


O papel do gerenciamento de portfólio

Gerenciar o portfólio, significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos e completos esteja alinhada com os objetivos da organização. Um gerente de estoque de mercadorias procura maneiras de melhorar o retorno de um investimento, assim como um gerente de portfólio de projetos. Porém, um gerente de estoque de mercadorias sentir-se-ia envergonhado se não conseguisse responder as perguntas:

“Qual o valor do meu estoque?
Como o valor do estoque mudou desde os últimos dados coletados?”.

No portfólio de projetos, as informações vitais para responder estas questões usualmente estão faltando. Todo PMO e toda organização sem um PMO deve ter alguém responsável pelo gerenciamento de portfólio de projetos.

Se todos os projetos escolhidos forem concluídos com perfeição, isto é,  dentro do prazo, dentro do orçamento esperado ou dentro do escopo mas eles não passarem nem perto dos objetivos da organização, então há algo errado ou faltando no processo de gerenciamento de portfólio.

Pela prática de alguns consultores, existe uma proposta de definição de gerenciamento de portfólio de projetos bastante ampla e importante, que vai muito além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso do projeto e de mudar a composição do mesmo.

Segundo essa proposta, o gerenciamento de portfólio de projetos tem seis responsabilidades principais:

1) Determinar uma estrutura viável para o projeto, que é capaz de atingir os objetivos da organização;
2) Balancear o portfólio, para garantir a estrutura do projeto que balanceie melhor longos prazos vs. curtos prazos; riscos vs. recompensas; pesquisa vs. desenvolvimento, etc.;
3) Monitorar o planejamento e a execução dos projetos escolhidos;
4) Analisar o desempenho do portfólio e maneiras para aprimorá-lo;
5)Avaliar novas oportunidades confrontando com o portfólio atual e, comparativamente, levar em conta a capacidade de execução de projetos da organização;
6) Prover informação e recomendações para pessoas com poder de decisão em todos os níveis hierárquicos;

Baseado nessa proposta, criamos um ciclo PDCA para melhoria contínua desse Portfólio, na qual denominamos EPM – Enterprise Project Portfolio Management, onde o leitor pode baixar em www.cbtanet.com.br/apresentacao


Os 8 passos para o sucesso do gerenciamento de portfólio

Os 8 passos seguintes, discutidos em detalhes neste artigo e nos sub-sequentes a serem publicados semanalmente, compreendem um processo para estabilizar e aprimorar qualquer portfólio de projetos. Os passos que aqui propomos são:

1) Recolher e documentar as informações iniciais do portfólio (ver figura 1 para um exemplo das informações iniciais necessárias);
2) Traçar os objetivos, recursos e processos do portfólio (explicarei nos próximos artigos posteriores);
3) Unir o projeto com os objetivos, recursos e processos do portfólio, e fazer uma contribuição inicial;
4) Determinar a estratégia orçamentária da organização para os projetos (também explicarei melhor nos próximos artigos posteriores);
5) Priorizar o portfólio de projetos de acordo com o critério acertado e com as informações disponíveis no momento;
6) Avaliar o balanceamento do portfólio;
7) Desenvolver recomendações para aprimorar o ROI ;
8) Facilitar reuniões da direção e comunicar os resultados.

(continua no próximo artigo)

 
 
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Marco Coghi
 
 
  Consultor em TI e TA, Especialista em Planos Diretores e Projetos
 
 
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