1. HISTÓRICO
O movimento em favor do uso das competências começou em 1973, com a
publicação do artigo Testing for competence rather than for “intelligence” pelo
psicólogo norte-americano David McClelland.1 Nesse trabalho, McClelland condenou
o uso dos testes de aptidão e de inteligência na avaliação de estudantes e na
seleção de candidatos a emprego sob o argumento de que esses testes não
conseguiam prever o sucesso em situações de vida fora da escola e, em
particular, o sucesso profissional, por não haver correlação entre o resultado
alcançado nesses testes e o desempenho no trabalho.
McClelland defendeu a substituição dos testes de aptidão e de inteligência
por testes de competência, alegando que estas seriam medidas mais adequadas para
prever o desempenho no trabalho do que os testes tradicionais. O autor não
definiu expressamente o termo competência, adotando-o apenas como “símbolo para
uma abordagem alternativa aos tradicionais testes de inteligência”.2 Ele
forneceu, porém, algumas indicações de como deveriam ser os novos testes.
McClelland sustentou que os testes de competência deveriam ser testes de
desempenho tendo como padrão de referência amostras de comportamento no trabalho
(criterion sampling) de profissionais bons e ruins. Ele citou alguns exemplos:
se desejarmos saber se uma pessoa é capaz de dirigir um automóvel, deveremos
dar-lhe um teste de direção, não um teste de inteligência; se quisermos saber
quem será um bom policial, deveremos descobrir o que um policial faz, elaborar
uma relação de suas atividades e escolher uma amostra dessas atividades como
base para testar candidatos;3 se desejarmos identificar quem são os bons
professores dentre vários candidatos à docência, temos, primeiro, que filmar
várias aulas e identificar quais são as diferenças de comportamento entre os
professores bons e os ruins.4
McClelland também defendeu que os resultados dos testes de competência
deveriam refletir as mudanças ocorridas na capacidade dos indivíduos como
resultado do treinamento ou da experiência.5 Ele propôs ainda que os testes
deveriam avaliar competências mais ou menos genéricas, isto é, competências que
pudessem ser usadas em várias situações similares, sob a justificativa de que,
se fossem escolhidas competências exclusivas de cada atividade típica de um
cargo, correr-se-ia o risco de ter que elaborar dezenas de testes para cada
ocupação profissional.6 Uma não menos importante recomendação de McClelland foi
que deveriam ser consideradas não apenas competências técnicas mas também as
comportamentais. Ele ilustrou essa recomendação com o exemplo do frentista de
posto de gasolina. Pode-se medir sua competência em desatarraxar a tampa do
tanque e colocar a gasolina, mas o que influirá na quantidade de combustível que
ele irá vender não serão essas capacidades técnicas, mas sim, o fato de ele se
mostrar simpático e limpar o pára-brisa do carro do cliente, competência que se
pode chamar de Orientação para o Cliente ou Foco no Cliente.7
De todo o exposto, concluímos que, para McClelland:
• Competência é um conceito cuja principal finalidade é embasar a
construção de testes capazes prever o desempenho futuro. Em outras palavras, o
teste de competências é uma ferramenta de seleção de pessoal;
• Os testes não devem refletir caracteres imutáveis do indivíduo, mas
sim, características que possam ser modificadas pelo treinamento ou pela
experiência. Isso significa que as competências também podem servir de base para
avaliações de desempenho no trabalho;
• As competências devem ser procuradas nos ocupantes dos cargos em
estudo, não em descrições de cargos;
• Os profissionais que possuem desempenho superior exibem comportamentos
diferentes dos que apresentam desempenho mediano ou inferior;
• Se um indivíduo apresenta um desempenho superior, então ele é
competente. Em outras palavras, competência equivale a desempenho superior que,
por sua vez, equivale a comportamento diferenciado;
• O pesquisador deve observar os ocupantes do cargo em estudo para
identificar os comportamentos que diferenciam os profissionais de desempenho
superior dos outros;8
• O pesquisador deve procurar identificar comportamentos genéricos, isto
é, as condutas comuns a várias ocupações profissionais.
Deve-se ressaltar que, embora McClelland defenda o uso de competências
genéricas não vinculadas a um posto de trabalho específico, todos os exemplos
por ele oferecidos exprimem competências associadas a ocupações profissionais
determinadas.
2. TRABALHOS POSTERIORES
Após o trabalho pioneiro de McClelland, vários estudiosos, pesquisadores e
consultores escreveram sobre o assunto, produzindo uma enorme variedade de
definições de competência. Vamos examinar as mais famosas, bem como o debate que
produziram.
Boyatzis, por exemplo, definiu competência como os atributos subjacentes de
uma pessoa que levam a um desempenho eficaz e/ ou superior em uma ocupação
profissional. Nesses atributos incluem-se características como motivos, traços
de personalidade, habilidades, auto-imagem e conhecimentos. Para o autor,
competências são características que apresentam uma relação causal com o
desempenho superior no trabalho, ou seja, devem existir evidências de que a
posse daquelas características conduz ao desempenho superior. Em outras
palavras, as competências não são características que apenas teoricamente ou
supostamente levam ao desempenho superior, mas sim, características que
comprovadamente, isto é, empiricamente, conduzem a esse desempenho.9
Spencer e Spencer seguem a linha de Boyatzis, definindo competência como uma
característica subjacente que apresenta uma relação causal com o desempenho
superior em um cargo ou situação. Os autores incluem no conceito atributos como
motivos, traços de personalidade, auto-conceito, conhecimentos e habilidades.10
Spencer e Spencer apresentam duas formas de se visualizar as competências:
como um iceberg e como um conjunto de círculos concêntricos. Apenas os
conhecimentos e as habilidades são visíveis, por constituirem características
relativamente superficiais ou externas das pessoas. Por outro lado, atributos
como auto-conhecimento, traços de personalidade e motivos são menos visíveis,
porque mais profundos ou situados no círculo mais íntimo do modo de ser do
indivíduo. Os autores afirmam que os conhecimentos e as habilidades são
relativamente fáceis de desenvolver, razão pela qual a maneira mais econômica de
assegurar que os empregados possuam essas características é por meio do
treinamento. Já os motivos e a personalidade são difíceis de identificar e de
desenvolver, o que leva Spencer e Spencer a recomendarem que tais atributos
sejam procurados nos indivíduos durante o processo seletivo.11
Lawler critica a definição de competência oferecida por Spencer e Spencer
perguntando: Por que tentar recompensar alguém por possuir algo que está “sob a
superfície” e que, portanto, é difícil de avaliar e de relacionar ao desempenho
no trabalho? Não seria melhor trabalhar com os conhecimentos e as habilidades,
que são mais fáceis de medir e estão diretamente relacionados à eficácia
profissional?12
Do lado contrário, defendendo a conceituação ampla de competências de
Boyatzis, Hofrichter e Spencer argumentam que conhecimentos e habilidades são
competências básicas que, como tais, produzem um desempenho apenas mediano; não
constituem, portanto, as características que levam ao desempenho notável.
Conhecimentos e habilidades medem o que as pessoas podem fazer, não o que elas
irão fazer (grifo dos autores). São as características profundas da
personalidade que fazem as pessoas exibirem os comportamentos de que são
capazes.13
Ledford questiona a excessiva amplitude do conceito de Boyatzis, que não
permite distinguir o que é e o que não é competência. O autor apresenta sua
própria definição de competência como as “características demonstráveis da
pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos, que possibilitam
o desempenho”. Ledford ressalta três elementos em seu conceito. Primeiro,
competência diz respeito à pessoa, ou seja, é independente de um cargo ou
posição. Assim, um empregado pode levar suas competências de um cargo para
outro. Segundo, as competências devem ser passíveis de comprovação para que
possam servir como base de remuneração. Terceiro, as competências indicam o
potencial de desempenho.14
Parry também critica a inclusão de valores, estilos e traços de personalidade
no conceito de competência, argumentando tratar-se de caracteres inatos ou
cristalizados no indivíduo muito antes da idade adulta, e que, portanto, não
podem ser desenvolvidos por meio de treinamento. O autor também lembra que
muitos especialistas em recursos humanos acreditam que programas de treinamento,
avaliações de desempenho e gestão da remuneração devem visar o desempenho, não a
personalidade.15
Para Parry, competência é “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes inter-relacionados que afeta a maior parte do cargo, que se relaciona
com o desempenho nesse cargo, que pode ser avaliado em relação a padrões de
referência pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento”. 16
De acordo com McFall, competência traduz a idéia de uma “capacidade
aprendida, adquirida através de treinamento ou experiência”. O autor complementa
sua definição afirmando que competência “é um termo avaliativo, refletindo o
julgamento de alguém, com base em algum critério, de que o desempenho de uma
pessoa em uma tarefa é adequado”. McFall explica que esse conceito tem várias
implicações, entre as quais, que competência não é um traço de personalidade,
mas representa uma avaliação de desempenho, e que avaliações de competência são
sempre realizadas em uma situação tarefa/contexto específica, cuja variação
afeta o desempenho da pessoa avaliada.17
Von Krogh e Roos, referindo-se ao dicionário Webster, argumentam que a
definição de competência ali contida pressupõe um conhecimento específico e uma
tarefa determinada. Os autores observam que o termo competência deriva do latim
competentia, que significa acordo, concordância. No caso, concordância entre
“conhecimento” e “tarefa”. E concluem com a afirmativa de que discutir
competência faz sentido somente em um contexto conhecimento-tarefa
específico.18
3. COMENTÁRIOS
3.1 Boyatzis / Spencer e Spencer
O conceito de competências de Boyatzis merece reparos. Em primeiro lugar, o
autor choca-se de frente com McClelland, que condenou o uso dos testes de
aptidão e de inteligência na seleção de candidatos exatamente pelo fato de esses
testes não conseguirem prever o sucesso profissional. Os estudiosos têm
demonstrado repetidamente que traços de personalidade e aptidões possuem baixa
validade como previsores de desempenho. Em outras palavras, a posse de um
conjunto específico de aptidões e de traços de personalidade não produz
necessariamente um desempenho superior. Há, portanto, uma incoerência por parte
de Boyatzis, que defende a existência de uma relação causal entre as
competências do indivíduo e o desempenho superior mas inclui no conceito
atributos que não têm relação com esse desempenho.
Boyatzis também se opõe a McClelland porque atributos tais como traços de
personalidade, aptidões, valores e motivos são relativamente permanentes no
indivíduo adulto e, assim, difíceis de adquirir ou modificar por meio do
treinamento ou da experiência. A pessoa os possui ou não os possui. Assim, se
não faz sentido esperar que qualquer adulto adquira tais atributos durante sua
vida profissional, então tais caracteres não podem ser exigidos após a
contratação nem devem ser objeto de avaliação de desempenho.
Por fim, resta observar que Boyatzis também se afasta radicalmente de
McClelland porque, para este último, competência não é um conjunto de atributos
que levam a um comportamento diferenciado, mas sim, o próprio comportamento.
O conceito amplo de competências de Boyatzis é, portanto, inaceitável. A
definição proposta por Spencer e Spencer padece das mesmas deficiências que a de
Boyatzis, razão pela qual deve ser tida como igualmente inadequada.
3.2 Ledford
O conceito de Ledford também suscita comentários. Sobre a afirmativa de que
competência é independente do cargo, deve-se objetar que uma mesma competência,
se associada a cargos diferentes, poderá se expressar por meio de comportamentos
completamente distintos. Seja, por exemplo, a competência denominada Orientação
para o Cliente ou Foco no Cliente. Se a ocupação em exame for a de frentista de
um posto de gasolina, a competência em questão se expressará por meio de um
certo conjunto de comportamentos; se se tratar de uma atendente de empresa de
locação de automóveis, a mesma competência implicará outras tantas condutas; se
estivermos falando de um professor, então poderemos pensar que seus clientes são
os alunos para os quais ele leciona, caso em que o foco no cliente se traduzirá
em comportamentos específicos e diferentes de todos os outros. Até mesmo o
projetista de um bem de consumo durável pode manifestar uma Orientação para o
Cliente por meio de condutas específicas, como por exemplo, pela tentativa de se
colocar no lugar do cliente ao usar o produto.
3.3 Parry
Preliminarmente, há que se ressaltar que Parry teve o mérito de incluir as
atitudes na definição de competência, sob o argumento de que a Psicologia
considera esse tipo de atributo como passível de aprendizagem.19 A inclusão das
atitudes supre uma deficiência que Hofrichter e Spencer dizem existir no
conceito restrito de competência: que conhecimentos e habilidades medem apenas o
que as pessoas podem fazer mas não o que irão fazer. Ora, atitudes são
exatamente os atributos que fazem as pessoas terem a pré-disposição de exibir os
comportamentos de que são capazes.
Não obstante, seu conceito não pode passar sem crítica. A definição de Parry
inclui apenas competências “principais”, qualificando como tais aquelas
utilizadas amplamente. Ele exclui, pois, as competências específicas usadas
esporadicamente.20 Trata-se de uma qualificação arbitrária. Competência é um
conceito subjetivo. Cabe, portanto, a cada empresa definir o que é relevante em
termos de competências. Ademais, uma empresa poderá atribuir pesos diferentes a
competências diversas, segundo sua relevância.
Ademais, competência só pode relacionar-se a desempenho, caso contrário o
conceito não faria sentido. Esse elemento da definição é, portanto, redundante.
É também redundante a referência à “avaliação segundo padrões
pré-estabelecidos”, pois avaliar já significa comparar algo com um padrão de
referência. A competência de um profissional, portanto, só pode ser avaliada
pela empresa se esta dispuser de um padrão de comparação. Desnecessária é ainda
a menção de que competência é algo que pode ser melhorado por meio de
treinamento exatamente porque a Psicologia considera que conhecimentos,
habilidades e atitudes podem ser objeto de aprendizagem. Por fim, é de se notar
que o autor não explicitou o que seja desempenho.
4. PROPOSTA DE UM CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Vistos os problemas contidos nos conceitos anteriores, e dadas as
contribuições de McFall e de Von Krogh/Roos, proponho a seguinte definição de
competência no trabalho:
Competência no exercício de um cargo ou de uma atividade profissional é o
comportamento exibido no exercício do cargo ou da atividade que corresponde ao
esperado pela empresa, bem como um conjunto específico de conhecimentos,
habilidades e atitudes que comprovadamente causam esse comportamento.
A definição apresenta os seguintes elementos:
1. Competência é um comportamento e é também o conjunto de atributos que
causam esse comportamento. Trata-se, portanto, de um conceito que possui duas
faces.
2. A definição de competência como comportamento atende as necessidades
de seleção de pessoal e de avaliação de desempenho, enquanto sua definição como
um conjunto de atributos satisfaz as necessidades de treinamento.
3. Ao mencionar “um cargo ou atividade profissional”, o conceito
descarta implicitamente a idéia de uma lista única contendo competências
genéricas que seriam aplicáveis a todas ou a um grupo de posições de uma
organização. A razão é que a mesma competência poderá ser expressa por
comportamentos diversos conforme o cargo a que estiver relacionada.
4. Competência é o comportamento exibido no exercício do cargo ou da
atividade. Isto significa que competência é a capacidade demonstrada sob a
pressão e as circunstâncias de uma situação real de trabalho, não apenas
durante um treinamento.
5. Competência é o comportamento que corresponde ao esperado pela
organização. A conduta esperada pela empresa é o padrão de referência que
permite avaliar o desempenho de um funcionário ou a qualificação de um
candidato. O comportamento esperado, porém, não é fixo, mas sim, mutável. De
fato, dentro do conceito de competência, as condutas que uma organização espera
de seus funcionários serão determinadas pelos comportamentos exibidos por
aqueles que apresentam desempenho considerado notável em um dado momento. Se,
posteriormente, esses ou outros funcionários exibirem um desempenho que excede o
esperado, este desempenho inesperado tenderá a ser adotado pela empresa como o
novo padrão de referência para fins de definição de competência, substituindo o
anterior como o novo desempenho esperado. A conduta que define uma certa
competência, portanto, poderá variar de organização para organização.
6. Competência é também um conjunto de atributos: conhecimentos (saber),
habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer). Rejeita-se, portanto,
o conceito amplo de competências, que inclui traços de personalidade e outras
características não passíveis de aprendizagem.
7. O comportamento esperado pela empresa deve ser causado
comprovadamente pelo conjunto de atributos que definem a competência. Em outras
palavras, deve haver uma relação de causalidade empírica entre os atributos de
competência e o comportamento tido como competente.
5. EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO CONCEITO PROPOSTO
Vamos tomar como exemplo uma atividade simples mencionada por McClelland:
dirigir automóvel.
5.1 Comportamentos competentes
Seja um grupo de motoristas que moram em um grande centro urbano e possuem
habilitação há pelo menos dez anos. Suponhamos que esses motoristas sejam
considerados excelentes e apresentem os seguintes comportamentos, identificados
por meio de uma entrevista comportamental:
• Dirigem todos os dias da semana;
• Dirigem tanto de dia como à
noite;
• Dirigem tanto na cidade como na estrada;
• Quando em
férias, fazem longas viagens de automóvel para chegar a seu destino
turístico;
• Mantêm seus veículos devidamente
licenciados;
• Mantêm seus veículos em perfeitas condições de segurança,
conservação e manutenção;
• Mantêm sua habilitação em dia com as
exigências legais;
• Não foram multados nem se envolveram em acidentes
de automóvel nos últimos dez anos;
• Não atrapalham os outros motoristas
nem o fluxo geral de tráfego;
• Não adotam práticas perigosas como:
ziguezaguear, dirigir em velocidade muito superior ou inferior à do fluxo geral
de tráfego, trafegar “colado” ao veículo da frente, efetuar ou tentar efetuar
conversão à esquerda ou à direita estando, respectivamente, na faixa da direita
ou da esquerda, efetuar conversão ou mudar de faixa sem aviso prévio, dirigir
após ingerir bebida alcoólica etc.
5.2 Atributos hipotéticos
Dados os comportamentos relacionados no item 5.1 acima, pode-se formular,
como hipótese, que tais comportamentos são causados pelo seguinte conjunto de
atributos, que também definiriam a competência do citado grupo de
motoristas:
Atitudes
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao ato de dirigir
automóvel;
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao cumprimento
da legislação de trânsito;
• Uma atitude fortemente positiva em relação
à segurança no trânsito;
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao
automóvel que possuem;
• Forte altruísmo no trânsito.
Conhecimentos
• Conhecimento amplo e profundo da legislação de
trânsito;
• Conhecimento amplo e profundo de direção defensiva.
Habilidades
• Grande habilidade na condução de automóveis.
5.3 Verificação empírica da relação entre atributos e
comportamentos
A verificação empírica consiste em identificar outro grupo de motoristas
considerados excelentes que apresentem os comportamentos relacionados no item
5.1, testá-los em relação à posse do conjunto de atributos listados no item 5.2
e calcular o coeficiente de correlação entre seus comportamentos e seus
atributos.
NOTAS
1 McClelland, David C. Testing for competence rather than
for “intelligence”. American Psychologist, 1973, January, 28(1): 1-14.
2 McClelland. cit. p. 7.
3 Idem.
4 McClelland. cit. p.
8.
5 Idem.
6 McClelland. cit. p. 9.
7 DAÓLIO, Luiz
Carlos. Perfis & Competências: Retrato dos Executivos, Gerentes e Técnicos.
São Paulo: Érica, 2004. p. 175.
8 Posteriormente, em lugar da observação,
McClelland passou a usar outro método, a Entrevista Comportamental (BEI –
Behavioral Event Interview), desenvolvida por profissionais da então empresa de
consultoria McBer (McClelland, D. C. A guide to job competency assessment.
Boston: McBer and Company, 1976).
9 BOYATZIS, Richard E. The competent
manager: A model for effective performance. New York: John Wiley & Sons,
1982. p. 21.
10 SPENCER, Lyle M., Jr. e Signe M. Spencer. Competence at work:
Models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, 1993. pp.
9-10.
11 SPENCER e Spencer. cit. p. 11.
12 LAWLER III, Edward E.
Competencies: A Poor Foundation for the New Pay. Compensation & Benefits
Review, november/december 1996, 28(6): 23.
13 HOFRICHTER, David A. e Lyle M.
Spencer, Jr. Competencies: The Right Foundation for Effective Human Resources
Management. Compensation & Benefits Review, november/december 1996, 28(6):
22.
14 LEDFORD JR., Gerald E. Paying for the Skills, Knowledge, and
Competencies of Knowledge Workers. Compensation & Benefits Review,
july-august 1995, 27(4): 56.
15 PARRY, Scott B. The Quest for Competencies.
Training, july 1996, 33(7): 50.
16 Idem.
17 MCFALL, R. M. (1976, 1982) em
DEL PRETTE, Zilda A. P. e Almir Del Prette. Psicologia das habilidades sociais:
terapia e educação. Petrópolis: Vozes, 1999. p. 45.
18 VON KROGH, Georg e
Johan Roos. A perspective on knowledge, competence and strategy. Personnel
Review, 1995, 24(3): 62.
19 PARRY. Idem.
20 Idem.
