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Conexão com a Avaliação de Resultados e Eficácia de Treinamento

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Recursos Humanos

Recursos Humanos
10/11/2006
Conexão com a Avaliação de Resultados e Eficácia de Treinamento
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Coisas inusitadas ocorrem em todas as atividades e em todas as organizações. Quem atua na área de treinamento há de convir que está aí um território propício aos fatos inusitados. Cada dia uma estória diferente, cada dia uma emoção ainda mais diferente.

Maria Luiza acabara de assumir a função de analista de treinamento na Focus Eletrônics. Era selecionadora. A empresa estava com a auditoria de certificação programada. Interessada, Maria Luiza tomou a iniciativa de verificar os procedimentos de treinamento. Leu, leu até que apareceu uma tal de avaliação de resultados de treinamento. O que será isto? – pensou. Lembrou que tivera alguns momentos sobre este tema quando cursava a faculdade. Algo tão sem prioridades que nin-guém deu atenção.

Como estava sozinha e, o supervisor não estava acostumado com estas idéias porque a antiga ocupante da função resolvia tudo, decidiu conversar com o responsável pela qualidade, felizmen-te bom conhecedor dos requisitos e também da atividade de treinamento. Ele começou falando das razões de se existir este tipo de requisito.

A empresa moderna está passando por uma transformação estratégica importante – disse -  a busca pela competitividade. A tendência é a formação, cada vez mais freqüente, de blocos eco-nômicos, o que obriga as empresas a se tornarem cada vez melhores e, conseqüentemente a con-corrência fica mais acirrada. A tecnologia evolui e se dissemina com uma velocidade cada vez maior. Os produtos inovadores são cada vez mais difíceis. Para vencer a concorrência é preciso equilibrar o binômio produtividade e qualidade. A conseqüência é a obtenção de maior demanda e redução dos custos - e também do preço final.

A disseminação tecnológica, tanto nos produtos quanto nos processos faz com que as empresas se voltem para a busca de um diferencial, na capacitação profissional de seus colaboradores, seja para aumentar a produtividade seja para melhorar a qualidade - e obter a certificação ISO 9001 e/ou ISO/TS 16949 ou ainda a ISO 14001 no caso de meio ambiente. E, o treinamento é um ins-trumento adequado e de grande utilidade neste processo.

Toda transformação voltada para a melhoria requer o trabalhador como protagonista dos proces-sos. Não bastam as máquinas, sem as pessoas elas param; sem as pessoas, devidamente prepara-das, não se produz o que é necessário.

Para desenvolver-se tecnologicamente o problema fundamental é o da educação e treinamento dos colaboradores. No Brasil, como em muitos países, há uma profunda crise educacional e, essa má qualidade reflete-se diretamente nas relações de trabalho. Esse panorama traz conseqüências desagradáveis aos níveis de qualidade e produtividade. Como conseqüência, recai sobre a exi-gência de uma formação mínima para se realizar o manuseio de equipamentos sofisticados, soft-wares, etc...

Essa tendência poderá ser equilibrada ou ao menos minimizada, no momento em que se compre-ender que a qualidade e a produtividade somente são possíveis com educação, trabalho, ciência e tecnologia. Saber como fazer e, principalmente, capacitar os trabalhadores para que o façam, de maneira eficiente e criativa, são condições básicas. É impossível pensar em qualidade e produti-vidade sem a respectiva contrapartida da formação profissional.

Até mesmo os sindicatos estão aumentando a preocupação com o treinamento e capacitação dos trabalhadores. Hoje, muitos mantêm cursos  de aperfeiçoamento e capacitação em suas sedes. O desenvolvimento dos programas de qualidade está provocando um aumento das exigências de qualificação. É preciso que o trabalhador saiba ler procedimentos, interpretar instruções e dese-nhos, fazer cálculos, monitorar padrões. E tudo isto sem educação e treinamento é impossível. No entanto o prazo é relativamente curto.

E quanto custa para uma empresa que deseja substituir um profissional que está qualificado e habilitado? Esta conta é difícil de ser feita, mas, quanto custa substituir um equipamento é fácil de se mensurar, porque há um patrimônio físico envolvido. Isto ocorre devido à natureza e flexi-bilidade do ser humano em se adaptar as diversas situações. O que diferencia uma empresa da outra é a qualidade de seus talentos - ou seja, seu patrimônio intelectual, sseu conhecimento - muito mais do que máquinas, equipamentos e ferramental.

As normas de qualidade, especialmente a ISO 9001 e a ISO TS 16949 e, também a norma ambi-ental ISO 14001, possuem requisito voltado à qualificação dos empregados de uma empresa. Muitas empresas têm sido prejudicadas - leia-se não-conformidades, justamente porque têm difi-culdade de comprovar que realizou treinamentos com os seus funcionários. Mas este período, após longos anos de exigências destas normas e similares já está ficando para trás.  O assunto agora é: como provar que o treinamento valeu a pena? Como saber que aquele funcionário que esteve naquele magnífico seminário irá aplicar e/ou aplicou adequadamente e trouxe resultados que compensem o investimento?

Sim, a palavra certa é investimento, ele reforçou. Como saber que o conhecimento adquirido em treinamento se transformou em atividade prática dentro da empresa e trouxe o resultado que era  esperado? Aliás, o que era esperado?

Antes de continuar, perguntou: o que é treinamento? Citou uma frase atribuída à Ishwar Dayal.

“O treinamento não pode ser considerado uma prática isolada. Deve-se compreendê-lo como parte das atividades globais do desenvolvimento administrativo de uma empresa”.

O treinamento, no cotidiano das empresas é empregado em muitos sentidos: desenvolvimento, aperfeiçoamento, capacitação, formação.E até a justificativa para os problemas de produção - quem ainda não se acostumou com as clássicas soluções nas 8D´s e ações corretivas: treinar o operador. Será que estes significados estão corretos? - acrescentou.

Uma pergunta muito interessante foi levantada: O que é competência? Ele disse que, segundo a ISO 10015:2001 competência é: aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho. E também podemos dizer que competência é:

  • O que o treinando deve aprender e o que fazer com o que aprendeu
  • Capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente numa determinada situação.
  • A tomada de decisão requer um certo grau de experiência, por isso é que se treina – para ganhar experiência.
  • É preciso que o treinando saiba para que serve, quando e como aplicá-lo

A competência está diretamente relacionada com a definição das atividades e funções que o tra-balhador desempenha na empresa. Usualmente é encontrada nas descrições de cargos utilizadas pelas áreas de Recursos Humanos. Sim à partir da tradicional descrição de cargos é possível i-dentificar as competências e responder ao requisito normativo.

O treinamento não se encerra com a entrega de certificados aos treinandos!!! - ele lembrou enfa-ticamente. Após o treinamento é necessário haver uma avaliação e acompanhamento a fim de se verificar se o conhecimento adquirido pelos treinandos foi transformado, pelos mesmos, em ações e resultados efetivos para a organização. Esta é a grande expectativa das empresas, embora nunca se manifestem desta forma.

Podemos afirmar ainda que, a Avaliação de Treinamento se propõe a:

  • Verificar se o programa de treinamento contribuiu de fato, para as modificações comporta-mentais do treinando;
  • Constatar se houve coincidência entre os resultados obtidos pelo treinamento e os objetivos da empresa.

Resumindo podemos afirmar que, quando falamos em resultados de treinamento estamos per-guntando que benefício proporcionou á organização em termos de quantidade, impacto financei-ro, mudança de desempenho, melhoria da produtividade, etc..

Ele contou que W.E. Deming, talvez o maior guru da qualidade em todos os tempos, afirmava: “para se obter qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando”. Mas atualmente é re-querido que o treinamento vá muito mais além. É exigido que , como qualquer outro produto, satisfaça as necessidades do cliente, ou seja, proporcione resultados mensuráveis. É por isto que a empresa paga o treinamento de seus funcionários - para ter resultados!

A avaliação do treinamento é um dos aspectos polêmicos de todo o processo de qualificação dos trabalhadores nas empresas. É considerada uma atividade intangível ainda que tenha evoluído nos últimos anos. Não há uma definição clara de quando se iniciou este processo. Há muita teoria sobre o tema e, alguns pontos bem aceitos. Não há muita referência baseada em datas. São muito aceitas as definições propostas por Donald L. Kirkpatrick, possivelmente nos anos 70 e válida até hoje. Os conceitos adotados nas normas e práticas, atualmente têm origem nos conhecimentos apresentados por este pensador.

Nos anos 80, com o surgimento das normas de qualidade houve um início de desenvolvimento maior destas ferramentas. Mas o grande avanço, talvez possamos afirmar se deu com a exigência das normas de qualidade automotiva em fins dos anos 90, quase no início do século 21. A avalia-ção de resultados já era um requisito adotado na QS 9000:1998.

No ano de 2000, com o lançamento da ISO 9000:2000, a exigência de utilização de Avaliação de Resultados de Treinamento se estendeu para todos os tipos de organizações. É notório que as empresas ainda estão desenvolvendo seus modelos e aprendendo muito sobre o requisito e discu-tindo com seus auditores a melhor forma de buscar informação relevante.

Em resumo, o grande objetivo é saber se as expectativas da empresa foram satisfeitas. A finali-dade é confirmar que, ambos, objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados. No-vamente:se o treinamento foi eficaz, se deu resultados.Para avaliar os resultados é sugerido que se faça uso das informações contidas na especificação do programa de treinamento e, nos registros obtidos durante o processo de treinamento. Um treinamento bem planejado deve conter a base da avaliação que será conduzida pela empresa.

É entendido que não se pode realizar / completar a avaliação até que se possa observar e avaliar o treinando em trabalho. É recomendado que se estabeleça um período após o treinamento para que o superior garanta a realização da atividade aprendida e realize a avaliação.

É comum se fazer uma avaliação de curto prazo a fim de verificar a opinião do treinando quanto ao método, recursos adotados, conhecimentos e habilidades adquiridas durante o treinamento. É a Avaliação de Reação que hoje conhecemos. Há ainda os pré e pós testes para se avaliar a reten-ção do conhecimento.

A avaliação em longo prazo é recomendada para verificar a melhoria da produtividade e do de-sempenho no trabalho. É conveniente que as avaliações considerem os critérios estabelecidos na especificação do treinamento.

O processo de avaliação inclui a coleta de dados e elaboração de um relatório que forneça subsí-dios para a monitoração do processo. Em complementação as atividades de Avaliação de Resul-tados é recomendado que se faça a monitoração do processo como parte do sistema da qualidade. Por exemplo, os indicadores da empresa podem refletir o resultado da atividade do treinamento que foi realizado.

É conveniente que este monitoramento seja conduzido por pessoal competente e independente das funções que estão sendo monitoradas. Os métodos de monitoramento podem ser: consultas, observação e coleta de dados. É importante reforçar que os sistemas da qualidade são estrutura-dos com a abordagem de processos e deve haver indicadores para estes processos. Estes indica-dores podem ser a base para a sua estratégia de avaliação de resultados.

Não esquecendo que usualmente os chefes não conseguem ou não sabem dizer se um treinamento dá resultados efetivamente. E, por outro lado, os subordinados nunca sabem porque estão sendo enviados a um treinamento. Desta forma os conhecimentos e habilidades adquiridos não são transferidos para o trabalho.

Mas ele lembrou que há um método simples para verificar o treinamento. Os chefes têm expecta-tivas variadas como, por exemplo:

  • O quanto o treinamento aumentou o desempenho e a produtividade - uma relação de causa e efeito.
  • O quanto à autoconfiança, entusiasmo, motivação e novas idéias influenciam o desempenho do treinando.
  • Como as habilidades operacionais e competência técnica (ou atualização técnica) provocaram mudanças positivas.

As organizações precisam aprender a transformar as expectativas em resultados, ou seja, como as lições de sala de aula devem chegar no local de trabalho e, conseqüentemente obter a melhora no desempenho de pessoal. Passos simples permitem que se realize com sucesso esta avaliação por parte dos chefes:

  • Quando enviar um funcionário ao treinamento, o chefe deverá orientar sobre porque está en-viando o funcionário aquele evento - porque está investindo tempo e dinheiro nele. Além disto, o que se espera que aprenda e o que deve trazer de novas informações ao departamento. E princi-palmente como será a verificação destes conhecimentos.
  • Durante o período em que o funcionário estiver tentando implementar o novo conhecimento, o chefe deverá estabelecer ações para atacar as barreiras que dificultam a atividade. Ou seja, de-verá ajudar a superar tais barreiras.
  • Por último deverá reconhecer e reafirmar os esforços do treinando. Esta atividade é adequada a cada funcionário e situação específica. O objetivo é dar o mérito ao funcionário por estar utili-zando o que aprendeu, verificar se atingiu as metas e incentivar a melhoria contínua.

Vale ressaltar também que, o treinamento deve ser guiado pelas políticas da empresa. Ignorar o planejamento estratégico considerando cada evento como algo em si, é uma atitude que inviabi-liza o treinamento. Você já terá certeza de que não haverá resultados satisfatórios. Não dar valor ás prioridades da empresa dando ênfase a outras prioridades é outro exemplo. Considerar o trei-namento como um dos fins em si e não como um dos meios para atender algumas das necessida-des da empresa é, sem dúvida mais um exemplo.

Fugindo do foco das políticas da empresa, os resultados de treinamento não serão satisfatórios, gerarão custos indesejáveis e desperdício de tempo. Em muitos dos casos, os custos podem ser perdas de investimentos significativos. O foco nas políticas permite, do ponto de vista favorável, direcionar e adequar os recursos da empresa para atender as necessidades ligadas aos seus obje-tivos.

A conversa foi muito produtiva para Maria Luiza. Agora é possível “sofrer” a auditoria de certi-ficação. É claro que outras dúvidas irão surgir, mas uma nova conversa certamente irá ocorrer. E Maria Luiza pensou em colocar alguns quadros na sala de treinamento com seus novos gurus: Donald Kirkpatrick, W.E. Deming e um novo guru na empresa....

 
 
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Colunista
Sergio Canossa
 
 
  Consultor, Auditor e Palestrante em Qualidade, RH e Meio Ambiente
 
 
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