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O SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA E SUA IMPLANTAÇÃO NA VOLKSWAGEN DO BRASIL

 

FABIO LUIZ CARNEIRO

Escola de Engenharia de São Carlos - USP

 

1. Introdução


Com a linha de montagem de Henry Ford no início do século XX, pudemos testemunhar a substituição da produção manufatureira pela produção em massa, dando início a um processo de industrialização que se tornou uma das principais fontes de renda da economia mundial: a industria automobilística.


Porém, junto com essa capacidade produtiva, veio também uma competição cada vez mais acirrada entre as empresas desse setor, onde passou a ser necessário muito mais do que simplesmente se ter uma alta capacidade produtiva, uma vez que o mercado passou a exigir cada vez mais qualidade e menor preço pelos produtos oferecidos.


Entre os vários esforços realizados para se atender essas exigências do mercado, esse trabalho discute o modelo desenvolvido pela Toyota, que é conhecido hoje por Produção Enxuta (Lean Production), procurando mostrar como esse sistema de produção desenvolvido e aperfeiçoado no decorrer dos últimos cinqüenta anos pode através da valorização e desenvolvimento dos trabalhadores do chão de fábrica, ser de grande ajuda para a “sobrevivência” das montadoras existente atualmente no Brasil, que abrange mais de quinze marcas diferentes entre comerciais leves, caminhões, ônibus e tratores, colocando o Brasil entre os países com maior número de marcas e plantas industriais automotivas do mundo.


2. A Produção Enxuta e Suas Ferramentas


Produção Enxuta (Lean Production), Ohnoismo ou Sistema Toyota de Produção, são os nomes pelo qual ficou conhecido o sistema de produção desenvolvido pela Toyota, e que buscava uma melhoria do processo de manufatura diante das dificuldades sócioeconômicas em que o Japão atravessava no pós-guerra, melhorias essas que vão desde a redução dos custos até uma maior flexibilidade em atender a demanda do mercado.


Womack et al (1990) ressaltam que após Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota visitar e estudar cada palmo de Rouge, o mais eficiente complexo fabril de produção em massa do mundo, percebeu ser possível melhorar o sistema de produção existente na Toyota, mas que seria difícil apenas copiar e aperfeiçoar o modelo americano, devido à situação em que o Japão se encontrava após o termino da segunda guerra mundial, concluindo então que a produção em massa não funcionaria nesse país, sendo eles ‘obrigados’ a criarem um novo sistema de produção, que é hoje conhecido por Produção Enxuta. Para Black (1998), esse modelo de produção é uma extensão do Sistema Fordista, mas concebido para trabalhar com grandes ou baixos volumes de produtos, onde a produção seria puxada a partir da demanda.

 

Outra observação feita por Ohno em suas visitas a Detroit foi que o sistema de produção em massa era cheio de muda, que segundo Imai (1996) é toda atividade que absorve recursos e não agrega valor ao produto final, podendo ser dividida em sete categorias: excesso de produção, excesso de estoque, excesso de refugos e retrabalhos, excesso de movimentação, excesso de processo, excesso de espera e excesso de transporte.


Segundo Coriat (1994) e Ohno (1988), para se alcançar a eliminação total desses desperdícios através da Produção Enxuta, é preciso uma boa implantação dos dois pilares de sustentação desse sistema, que são a Autonomação (principio pelo qual uma máquina automática é capaz de interromper seu processo sempre que ocorrer qualquer anomalia) e o Just-In-Time (meio através do qual as partes necessárias só chegam em seu ponto de uso apenas na quantidade necessária e no tempo necessário, possibilitando trabalhar com um inventário bem próximo de zero), conforme demonstrado na figura 01.

 

 

Esses dois pilares de sustentação da Produção Enxuta são compostos por diversas técnicas e ferramentas de apoio, como a Manutenção Produtiva Total (MPT), Kanban, Gestão Visual, Círculo da Qualidade e outros, mas que são utilizadas diretamente pelos trabalhadores do chão de fábrica, precisando por isso ser criados meios de compartilhar a responsabilidade dos objetivos organizacionais junto com esses trabalhadores, e é justamente isso que estaremos vendo no estudo de caso realizado na Volkswagen do Brasil.

 

3. O Sistema De Produção Volkswagen (SPVW)


Com a abertura de mercado na década de 90, às quatro maiores industrias automobilística existente no Brasil (VW, GM, Ford e FIAT) perderam sua hegemonia de vendas dentro do mercado nacional, sendo obrigadas a reverem toda a sua estrutura para continuarem sendo competitivas diante das novas montadoras que entraram no país, das novas exigências por parte dos consumidores, da abertura de mercado para produtos importados e das novas alíquotas de importação, conforme pode ser percebido na figura 02.

 

 

A Volkswagen do Brasil, empresa automotiva de origem alemã instalada no Brasil desde 1953 no estado de São Paulo é hoje uma das maiores empresas privadas brasileiras, e para garantir sua competitividade e sobrevivência nesse mercado, começou a partir de 1999 a fazer uso de um pacote de técnicas e ferramentas da Produção Enxuta, que foram implantadas a través da criação do Sistema de Produção Volkswagen (SPVW), com o objetivo de fornecer aos clientes produtos com maior qualidade, melhores preços e cumprimento dos prazos estabelecidos.


O SPVW é uma ação corporativa da Volkswagen para todas as plantas da América do Sul, e cuja filosofia é a integração de todos os integrantes da companhia com o processo produtivo, tendo como foco principal o trabalhador do chão de fábrica que, através da aplicação de novos métodos, normas e ferramentas de trabalho padronizadas, participa de forma mais significativa em seu ambiente de trabalho.


Dentro do SPVW são abordados 9 elementos chaves para o sucesso da empresa, a saber:


3.1 Trabalho em Equipe


Segundo Moscovici (1994), o processo de interação humana está presente em toda a organização, sendo o que mais influi no rumo das atividades e nos resultados de qualquer atividade empresarial, mas que se não forem devidamente reconhecidos e avaliados pelos dirigentes, acabam se tornando em surpresas desagradáveis, frustrações e eventos
inesperados.


Nesse sentido, o módulo Trabalho em Equipe dentro do SPVW é considerado um dos mais importantes de todos, uma vez que busca garantir de forma duradoura a obtenção dos objetivos relativos a empresa, considerando ao mesmo nível os objetivos dos empregados, contribuindo assim de forma significativa para o aumento da competitividade e para o aumento da satisfação no trabalho e da identificação com a empresa.


As equipes de trabalho se reúnem toda semana por meia hora para discutir e propor soluções para todos os problemas ocorridos dentro dos grupos, e são composta de oito a doze membros no máximo, com pessoas de diferentes conhecimentos e competências técnicas, onde um monitor, escolhido pela própria equipe faz o papel de interlocutor, tendo a responsabilidade da atualização de todos os dados referentes aos acontecimentos do dia-a-dia no trabalho, como absenteísmo, nível de refugo e outro.


3.2 Gerenciamento Visual


No Sistema de Produção Enxuta, é vital que cada processo seja atendido sempre que solicitado, evitando assim que toda a cadeia produtiva seja interrompida de forma inesperada. Para atingir com sucesso aos prazos de atendimento sem ser prejudicada com a redução dos estoques, a Toyota desenvolveu um sistema de gerenciamento pelos olhos, onde tudo que está acontecendo no setor produtivo é facilmente percebido por todos os funcionários.


Para Imai (1996) a gerência visual dentro de uma empresa deve abranger os 5 “M”: Mão-de-obra, Máquina, Material, Método e Medição, onde qualquer anormalidade relacionada a esses itens deve ser apresentada visualmente.

  • Mão-de-obra: Através de gráficos que são atualizados diariamente pelos próprios trabalhadores referentes a absenteísmo e participação nos Círculos de Qualidade e através de uma folha onde é anotada a versatilidade de todos os trabalhadores do setor;

  • Máquinas: Através da autonomação e sistemas poka-yoke, que interrompem o processo produtivo assim que alguma anomalia acontece, indicando o problema através da utilização de andon (lâmpadas de sinalização), além de indicadores de níveis de lubrificação, freqüência de troca, tipo de lubrificante e outros;

  • Material: Utilização de kanban para indicar o fluxo de materiais e se a quantidade em estoque é coerente com o programado; Identificação de todos os locais reservados para o armazenamento de materiais;

  • Métodos: Através de folhas que ficam afixadas em todos os postos de trabalho, indicando a correta maneira de se executar determinado processo, identificando pontos de verificação da qualidade e o que fazer quando ocorrer variações;

  • Medições: Com o uso de etiquetas que mostram todas as datas de validade dos equipamentos que necessitam com freqüência passar por um processo de calibração (torquimetros, paquímetros etc);


Através de gráficos de controle de qualidade, refugo, custos de produção etc. Esse módulo tem como objetivo a padronização das áreas de trabalho, procurando transmitir informações rápidas, simples e claras, por meio do quadro de indicadores de absenteismo, refugo, produtividade e qualidade preenchidos pelos próprios trabalhadores dochão de fábria, com marcações nos pisos, quadros instrutivos, identificação clara de materiais, etc.


3.3 Organização do Posto de Trabalho


O ponto mais básico na implantação do Sistema de Produção Enxuta é com certeza a organização do local de trabalho, sendo essa uma das primeiras atividades proposta por Ohno dentro da Toyota. Para essa organização, é seguida a técnica dos 5 “S”, que são na verdade as iniciais de cinco palavras japonesas que significam, segundo Imai (1996):

  • SEIRI: Separar tudo que é necessário dentro da empresa e descartar tudo que for desnecessário, seguindo uma básica de separar tudo que não vai ser utilizado num período de trinta dias, incluindo máquinas, moldes, matrizes, ferramentas, refugos, matéria-prima e outros itens;

  • SEITON: Organizar tudo que sobrar após a realização do SEIRI, classificando todos os itens por sua utilidade e arrumando-os adequadamente, a fim de minimizar o tempo e esforço de busca, precisando para isso designar um local e a quantidade para cada item. O SEITON pode ser considerado o primeiro estágio para se trabalhar com uma produção puxada, pois como todos os itens passam a ter seu local definido, ‘obriga’ os materiais em processo a ficarem no processo de origem até que haja espaço disponível no processo seguinte;

  • SEISO: É a limpeza do local de trabalho, abrangendo máquinas, ferramentas, chão, paredes e outras áreas. É primordial na implantação da MPT, pois através da limpeza das máquinas os operadores podem encontrar diversos defeitos como vazamentos ou parafusos soltos, que uma vez identificados são facilmente resolvidos;

  • SEIKETSU: Significa a pratica de higiene pessoal, usando uniformes de trabalho, óculos de segurança, luvas e sapatos sempre em bons estados de conservação, além de manter o trabalho de seiri, seiton e seiso continuamente;

  • SHITSUKE: É o desenvolvimento da autodisciplina, criando o hábito diário de praticar as atividades de 5 “S” na rotina de trabalho.

A Organização do Posto de Trabalho é a configuração e manutenção do ambiente de trabalho de uma forma segura, limpa, ergonômica e clara, dos quais todas as coisas desnecessárias são removidas, procurando assim proporcionar menor tempo treinamento aos novos funcionários, transparência do processo produtivo, maior segurança nos setores produtivos e melhorais constante dos níveis de qualidade, produtividade e satisfação do trabalhador.


3.4 Trabalho Padronizado


Segundo Imai (1996), para se falar de trabalho padronizado é preciso saber diferenciar “controlar e gerenciar”, onde o controlar se restringe simplesmente ao processo, e não as pessoas, enquanto o gerenciar significa gerenciar os funcionários, através de padrões que permitam ao empregado controlar o processo.


Dentro o SPVW, o Trabalho Padronizado é a uniformização do método de trabalho entre os turnos, com o objetivo de padronizar as atividades desenvolvidas pela mão-de-obra do posto de trabalho, tendo como principais vantagens a execução segura e completa de todas as atividades definidas, o auxilio na orientação do trabalho e a definição clara daquilo que deve ser feito, garantindo assim a produtividade e qualidade dos bens fabricados.


3.5 Solução de Problemas


O módulo de Solução de problemas é um procedimento padrão, por meio do qual as reais causas de cada problema são detectadas e eliminadas de forma definitiva pelos próprios membros envolvidos com esse problema, tendo com base o Circulo de Qualidade, que é à base do sistema de qualidade japonês, e parte da opinião de que todas as pessoas que trabalham dentro de uma organização são capazes de contribuir na busca de melhorias e solução de problemas, que para Black (1998) e Engel (1982) tem como principais objetivos: desenvolver o conhecimento e habilidades dos trabalhadores, introduzir um esforço de equipe entre trabalhadores, supervisores e gerentes, melhorar a consciência de qualidade, criar um ambiente de trabalho mais harmonioso, levando a uma moral mais alta, encorajar o engajamento e contribuição às metas da corporação para maior qualidade e produtividade entre outros.


Para a utilização desse módulo algumas regras básicas são estabelecidas, como o registro de todos os problemas que não são solucionados imediatamente e de forma duradoura em um formulário denominado de Relatório de Análise de Problemas (RAP) e a utilização de ferramentas como o Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa),o Brainstorming e o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act).


As vantagens deste módulo reside no fato de envolver todos os funcionários, obtendo uma maior rapidez na resolução de problemas, garantindo um produto com maior qualidade, tendo sempre a segurança e certeza das soluções definitivas. A documentação é fácil de ser interpretada e é transparente, o que gera ao final uma redução de custos (refugo e retrabalho).

 

3.6 Sistemas de Materiais


São formas e métodos utilizados para suprimentos da produção com materiais. O objetivo primordial do sistema de materiais é a redução dos níveis de estoque, visando a estabilização do processo, evitando desperdícios, e, assim reduzindo os custos. O modelo utilizado para se alcançar essa redução nos níveis de estoque é a utilização do sistema Kanban, que segundo Moura (1992) é um dos elementos essenciais para a implantação do sistema JIT, que é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, uma vez que reduz o tempo de espera, diminui os estoques, melhora a produtividade e interliga todas as operações em um fluxo uniforme e ininterrupto.


3.7 Processos Padronizados da Qualidade


Os processos padronizados de qualidade são procedimentos de utilização geral que servem para alcançar a Qualidade especificada para o produto durante o processo de Manufatura. Esse módulo apresenta como vantagens o foco na prevenção de problemas através de constantes instalações de Poka-Yoke nas linhas de montagem (Processo que evita erro no processo produtivo), utilização de instruções de trabalho bem definidas, possuir uma avaliação objetiva dos resultados, permitindo assim uma detecção mais rápida das não conformidades e suas causas.


No aspecto humano, ele confere uma maior versatilidade dos profissionais, permitindo um aperfeiçoamento contínuo do processo através da utilização de ferramentas como Controle Estatístico do Processo (CEP) e a Analise de Pareto.


3.8 Manutenção Produtiva Total - MPT


Segundo Takahashi e Osada (1993), a MPT é uma atividade de manutenção que envolve o conjunto de todos os empregados da organização, abrangendo desde a alta administração até os operários da linha de produção, no sentido de voltarem sua atenção para todos os equipamentos da fábrica.


Através da MPT, a Volkswagen espera que seus trabalhadores tenham uma maior participação na preservação dos seus meios de trabalho, que são as máquinas e equipamentos, garantindo assim um volume de produção constante e com alto índice de qualidade, uma vez que alem de evitar quebras, a MPT preveni também a produção de itens fora do padrão através da checagem dos dispositivos utilizados para se travar as peças nas máquinas, evitando então a geração de refugos e retrabalhos.

 

Para Mirshawka e Olmedo (1994), o que se espera da MPT é atacar na causa raiz dos problemas, e que ficam na parte de baixo do iceberg da manutenção, conforme apresentado na figura 03.

 

 

Como o Sistema de Produção Enxuta procura trabalhar com o menor estoque possível, podendo parar toda uma cadeia produtiva caso ocorra alguma paralisação muito prolongada em qualquer máquina dentro dessa cadeia, as atividades de MPT são de extrema importância para uma boa implementação desse sistema, garantindo sempre um fluxo constante dos bens e materiais fabricados.


3.9 Qualificação e Treinamento


É o elemento que visa garantir a cada empregado a qualificação básica necessária para desenvolver suas funções através de uma qualificação suplementar, onde são melhorados a formação profissional e o aperfeiçoamento continuo do empregado.


Os treinamentos abrangidos dentro do SPVW, vão desde treinamentos operacionais nas linhas de produção (on-the-job) até treinamentos básicos em eletricidade, mecânica industrial, metrologia, mecânica automotiva, normas de qualidade e de meio-ambiente entre outros.


Esses treinamentos são efetuados de forma intensa, a fim de obter todos os resultados esperados dentro do sistema de produção e conseqüentes objetivos organizacionais de transformar a Volkswagen em uma empresa enxuta e preparada para enfrentar cada vez melhor a concorrência existente dentro do mercado automobilístico nacional.


3.10 A Implantação do SPVW

 

A implantação desse novo sistema de produção começou a acontecer somente depois de ser totalmente definida, estruturada e aprovada pela Diretoria da empresa, e ocorreu em forma de treinamento direto dos princípios e elementos que compõem todo o SPVW, seguindo o principio de cascata, conforme observado na figura 04.

 

 

Para o sucesso na implantação do SPVW, foi organizada todo uma estrutura de apoio para organização e manutenção desse sistema, onde fez parte a Diretoria da Volkswagen, os Champions de cada módulo e os Coordenadores desses módulos em cada uma das plantas da Volkswagen na América do Sul.


A Diretoria ficou responsável pelo desenvolvimento e implementação do SPVW, garantindo recursos para que todo o sistema acontecesse sem nenhum processo de interrupção, apoiando explicitamente ao programa, dando suporte e autonomia ao Time de Champions e assegurando a eficácia do Sistema Cascata de divulgação do SPVW.


Aos Champions couberam as definições dos representantes e do tamanho das equipes, definição dos objetivos em cada elemento, desenvolvimento de conceito único e padronizado, considerando porém a particularidade de cada área, e o gerenciamento detalhado do conteúdo de cada elemento.


Os Coordenadores foram as pessoas escolhidas como sendo os responsáveis para representar sua área de atuação dentro da equipe de implantação, levando todas as decisões dessa equipe para as suas respectivas áreas, onde esses representantes devem estar entre as pessoas mais importantes de cada área ou planta.


As áreas abrangidas pelo SPVW foram divididas em : Estamparia, Armação, Pintura e Montagem da Planta Anchieta, Estamparia, Armação, Pintura e Montagem da Planta Taubaté, Motor Água, Motor Ar, Fundição, Transmissão, São Carlos, Pacheco e Córdoba na Argentina, Planejamento, Logística Central, Logística Taubaté, Tecnologia da Informação, Engenharia Industrial, RH Anchieta, RH Taubaté e Qualidade, totalizando ao todo mais duzentas pessoas envolvidas como Coordenadores dos elementos do SPVW.


Os Champions e os Coordenadores juntos, além das responsabilidades acima citadas, tiveram também que definir os treinamentos necessários para cada área de atuação, elaborar e divulgar os manuais do SPVW.


Aos Gerentes e Supervisores de cada área couberam as responsabilidades de conhecer, entender e apoiar toda a filosofia do SPVW, definindo uma área como desenvolvimento piloto, onde tiveram que assegurar: o cumprimento das metas e dos prazos estabelecidos, auditar e avaliar os resultados das áreas, procurando identificar possíveis melhorias e pontos de correção nos manuais do SPVW, e posterior implantação do sistema nas demais áreas de cada planta da Volkswagen.


4. Conclusão


Atualmente, para que uma empresa possa se tornar competitiva, é preciso esquecer os princípios elaborados por Taylor no início do século XX, que tirou do operário o direito de escolher a maneira como realizar seu trabalho, impondo um método planejado e padronizado, estabelecido por um profissional especializado no planejamento das tarefas (CHIAVENATO, 1994).


Nesse sentido, a Volkswagen do Brasil, através da utilização dos princípios do sistema de Produção Enxuta, criou o SPVW com o objetivo reduzir seus desperdícios dentro do processo produtivo e conseqüente aumento dos lucros através da delegação de maior responsabilidade e participação nos processos de fabricação aos trabalhadores do chão de fábrica.


Isso porém só é possível acontecer se todas as pessoas responsáveis pela administração das empresas participarem de forma direta e real na busca desses objetivos, apoiando incontestavelmente todas as ações necessárias para se achegar em um processo de excelência operacional, onde as pessoas do chão de fábrica vão estar tão comprometidas com as metas e resultados organizacionais como se fossem os próprios diretores das empresas, como ocorreu na Volkswagen do Brasil, onde da Diretoria até o Líder de Célula (Primeiro nível de supervisão dentro da hierarquia da Volkswagen), apoiaram e foram responsáveis pela implantação do SPVW.

 

Bibliografia
 

BLACK, J. T. (1998). O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Artes Médicas.


CARVALHO, R. (2002). Industria automobilística. Gazeta Mercantil, São Paulo, 14 de fev., p.A2.


CHIAVENATO, I. (1994). Administração: teoria, processo e prática. 2.ed. São Paulo: Makron Books.


CORIAT, B. (1994). Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio de Janeiro: UFRJ.


ENGEL, P. (1982). Princípios de organização japonesa – melhor produtividade pelo círculo de qualidade. São Paulo: Tecnoprint.


IMAI, M. (1996). Gemba-kaizen: estratégias e técnicas do kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM.


MIRSHAWKA, V.; OLMEDO, N. (1994). TPM à moda brasileira. São Paulo: Makron Books.


MOURA, R. A. (1992). Kanban, a simplicidade do controle de produção. São Paulo: IMAM.

 

MOSCOVICI, Fela (1994). Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de Janeiro: José Olympio Editora S.A..


OHNO, T. (1988). Toyota Production System - beyond large-scale production. Portland: Productivity, Inc.


TAKAHASHI, Y.; OSADA, T.(1993). TPM/MPT manutenção produtiva total. São Paulo: IMAM.


WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. (1990). The machine that changed the world: the story of lean production. New York: HarperPerennial.