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Introdução
Este artigo tem como
objetivo apresentar as
premissas relacionadas e
relevantes à implantação de
um PMO (Project Management
Office). Nesse cenário, as
abordagens apresentadas
mostram uma visão geral
acerca dos caminhos que
devem ser seguidos como
referenciais para
implementação de um PMO
seguro e funcional, que
venha a atingir aos
objetivos de sua adoção como
ferramenta estratégica,
contributiva na gestão de
projetos das mais diversas
finalidades, áreas e
aplicações.
Como referencial técnico, o
presente trabalho tem como
bases as diretrizes do PMBOK
(2003) assim como
referenciais dos mais
diversos autores que tratam
desse assunto, tais como:
Block, Cleland, Vargas,
Dinsmore, Kezner, dentre
muitos outros.
Não obstante, é mister citar
que as diretrizes aqui
apresentadas estão
associadas à prática de
implantação de PMO nas mais
diversas instituições em que
atuei. Em contrapartida, é
de grande relevância um
estudo prévio dessas
instituições para que a
implantação se dê dentro da
realidade empresarial
vigente e, com isso, que as
probabilidades de sucesso
sejam maiores de serem
alcançadas.
Objetivos
Dentro do contexto de uma
organização voltada a
projetos, sejam eles de
pequeno, médio ou grande
porte, o PMO apresenta-se
como instrumento necessário
e suficiente às práticas de
uma política de gestão
(Pessoas, processos,
tempo,qualidade, finanças,
etc... ) mais eficiente e
moderna, baseada na
padronização de processos,
do próprio modelo de gestão
e sua importante interação
com o PMO e, portanto, com
foconos resultados e sucesso
dos empreendimentos.
Metodologia a ser Aplicada
Como elementos essenciais e
insumos, devem ser
considerados o momento atual
da sua instituição, os
processos e a observação de
como são realizadas as
práticas de gestão de
projetos (maturidade), como
se baseia a estrutura
organizacional da empresa, a
existência de processos
específicos de gestão da
qualidade, dentre outros.
Esses são os fatores de
estudo decisivos na escolha
e desenho do tipo,
características, arquitetura
do PMO a ser implantado.
A finalização do artigo traz
sugestões, com alicerces
dentro do contexto técnico
aos itens acima observados
,das fases necessárias à
implantação e evolução de um
PMO assim como os resultados
esperados e os que não devem
ser esperados.
Premissas de Conhecimento
O conhecimento prévio e
domínio dos conteúdos do
PMBOK (2003) acerca das
metodologias da gestão de
projetos, suas designações e
aplicações, são
imprescindíveis ao
desenvolvimento de todo e
qualquer trabalho de
implantação de um PMO.Por se
tratar de um conteúdo muito
extenso, estes não serão
abordados no presente
artigo.
Partirei do pressuposto que
os leitores pussuem pleno
domínio das metodologias e
áreas da gestão de projetos
baseadas no PMBOK (2003).
PMO ( Project Management
Office )
A definição global hoje no
cenário de projetos é que
trata-se de uma “Estrutura”
dentro da organização, onde
concentrem-se as atividades
para o gerenciamento de
projetos. A definição deste
“local” não é uma tarefa
fácil, haja vista que podem
existir diversos locais na
organização onde existam
projetos e esses, por sua
vez, diferenciados.
Não esqueçamos que a
“Estrutura Organizacional”
da empresa onde temos como
objetivo a implantação do
PMO, é fator determinante
nas definições de sua
arquitetura.
A premissa para a
implantação de um PMO é que
ele permeie toda a
organização.
Possui como principais
finalidades:
• Padronizar informações,
cronogramas, estimativas,
relatórios, planos;
• Ser o elemento central de
informações;
• Ser um centro de apoio aos
times de projetos;
• Estimular o espírito de
equipe;
• Manter histórico dos
projetos;
• Realizar comparações de
desempenho entre projetos;
• Estimar riscos e ações de
mitigação aos mesmos.
TIPOS de PMO
De forma análoga as
metodologias de
gerenciamento de projetos,
existem inúmeras modalidades
de PMO’s.
Os modelos mais comuns,
conforme a literatura
técnica, estão listados
conforme abaixo.
• Equipe de Projetos
Autônoma (APT – Autonomous
Project Team)
Esta configuração de PMO
ocorre tipicamente em
situações onde o projeto não
tem relacionamento estreito
com o restante da
organização e a empresa não
tem muita experiência em
gerenciamento de projetos.
Nestes casos, as práticas de
gerenciamento de projetos
são derivadas da experiência
do gerente ou líder do
projeto, não havendo um
suporte por parte da
organização.
Este tipo de escritório de
projetos destina-se ao
gerenciamento de um projeto
ou programa específico, onde
toda a responsabilidade
sobre (positivo ou negativo)
o mesmo, é da equipe do
projeto.
Nestes casos, a estrutura
APT é responsável por
gerenciar todas as áreas de
conhecimento dos projetos,
de forma centralizada.
Existem, sobretudo, pontos
fundamentais para o sucesso
de um APT. São eles:
• A experiência do gerente
de projetos e a maturidade
da equipe;
• Um sponsor (patrocinador)
com poder ou influência para
gerenciar fatores externos
ao projeto;
• Escritório de Suporte de
Projetos ( PSO – Project
Support Office )
Em um cenário mais moderno,
o PSO nada mais é do que uma
estrutura concorrente na
definição básica de PMO,
funcionando como uma unidade
de apoio operacional a
figura central do gestor de
PMO.
De acordo com as melhores
práticas hoje no mercado sob
esse aspecto, é impossível
imaginar um PMO enquanto
figura humana e
institucional, sem a devida
visão PSO. Assim sendo, o
PSO nada mais é do que uma
extensão funcional do PMO.
Em linhas gerais , são
estruturas que coexistem na
mesma esfera de atuação –
Recebendo por isso, a
nomenclatura de binômio, um
composto. O serviço de
suporte ao PMO, tem como
principais finalidades:
• O planejamento de projetos
e cronograma;
• Prover recursos técnicos;
• Atuar na preparação e
administração de contratos;
• Realizar serviços
administrativos e
financeiros;
• Administrar o escopo de
mudanças;
• Definir ferramentas de
gerenciamento do projeto;
• Efetuar medidas de
avaliação dos projetos;
• Efetivar o gerenciamento
da documentação de projetos;
• Auditar a situação dos
projetos.
Existem alguns pontos-chave
para o sucesso de
implantação de um binômio
PMO <-> PSO, que devem ser
observados:
Metodologia: processos
baseados em atividades
coerentes e detalhadas sobre
como fazer projetos.Esta
metodologia deve ser
compreendida e respeitada
por todos os integrantes das
equipes de projetos;
Interfaces: em organizações
de estruturas matriciais a
comunicação em linhas
horizontais e verticais é de
alta relevância (
Comunicação Cross );
Competência: pessoas
preparadas para gerenciar e
prestar suporte técnico;
Recursos técnicos:
equipamentos (Hardware),
ferramentas SÃO (softwares)
e processos de boa qualidade
e viabilidade coorporativa.
Um PSO pode ser
departamental ou
corporativo, variando apenas
sua colocação dentro da
estrutura organizacional da
empresa, de acordo como essa
se apresenta.
As imagens demonstram como
pode ser o posicionamento do
PMO na estrutura da
organização onde se deseja
implantá-lo.
As imagens demonstram como pode ser o posicionamento do PMO na estrutura
da organização onde se
deseja implantá-lo.
a. PSO de Abrangência
Departamental
b. PSO de Abrangência
Corporativa
Acima, observamos que o PSO
pode ocupar a funcionalidade
de integrador do
planejamento estratégico na
estrutura global da gestão
de projetos (PMO).
O PMO e sua composição PSO,
indiferente da posição que
assume na estrutura
organizacional também pode
ser caracterizado de duas
formas:
• Consultivo: atua como um
órgão consultivo provendo
gerente de projetos das
unidades de negócio com
treinamento, orientações
sobre metodologias e
técnicas e disseminando
melhores práticas;
• Executivo: atua como órgão
central na alocação dos mais
diversos recursos, com
competências específicas
para a condução de projetos
nas unidades de negócio.
Hoje, na prática,
encontramos na maioria das
organizações um PMO <-> PSO
corporativo, com atuações
consultiva e executiva
simultâneas.
• Centro em Excelência de
Gestão de Projetos (PMCOE –
Project Management Center of
Excellence)
Esta é uma das estruturas
que podem compor o binômio
PMO <-> PSO. Embora muitos
confundam, o PMCOE não é a
evolução do PMO. Possui
relevância específica na
gestão de projetos e pode
ser integrado a estrutura do
PMO, assim como o PSO.
O PMCOE é a referência de
projetos na empresa, mas não
assume a responsabilidade
pelos resultados dos
projetos. Na prática, esse
tipo de estrutura é
recomendada para empresas
cujos projetos são de
naturezas bem
diversificadas.
O PMCOE assume como
responsabilidade maior
prover informações às partes
diretamente interessadas ao
invés de comandar projetos.
É como um núcleo de
conhecimentos, que dita e
profere diretrizes básicas
para a confecção do projeto
desde sua fase inicial,
seguindo-o em todo o seu
ciclo de vida até o seu
encerramento.
Em suma, podemos admitir que
trata-se de um Benchmarking
referencial do estado da
arte na gestão de projetos
Diretrizes de Implantação de
um Binômio PMO <-> PSO
Procedimentos Globais para a
Implantação de um Binômio
PMO <-> PSO
Implantar o binômio PMO <->
PSO requer muito esforço,
pois envolve uma mudança na
forma de trabalhar da
organização, envolvendo
várias pessoas e
necessitando de um
planejamento cuidadoso para
ser bem sucedido. Existe um
conjunto diferente de passos
a serem seguidos para sua
implantação conforme o tipo
escolhido, a estrutura
organizacional da empresa, o
nível atual de maturidade em
projetos, a relevância dada
pelo sponsor, o nível de
envolvimento e o
quantitativo de
profissionais com
proficiência de conhecimento
nesse tipo de implantação,
dentre muitos outros.
Em linhas gerais, são
citadas conforme abaixo as
diretrizes básicas e seus
níveis de atividades.
Vale salientar, entretanto,
que o fato de já existir
esse desejo por parte da
organização, já têm-se um
apontador indiscutível da
sua necessidade.Um outro
fator que deve ser observado
é que não há uma receita (by
the book) em como proceder
com essa implementação, uma
vez que as organizações
possuem realidades muito
diferenciadas.
Seguem as diretrizes
básicas:
a. Planejamento
É a primeira etapa do
processo de implantação e
possui extrema relevância na
importância do sucesso da
fases subseqüentes.
Em termos gerais deve ser
iniciada pela designação de
um gerente de projetos com
conhecimentos específicos da
realidade atual da
organização. Este, através
de sua análise, determina
qual a realidade em relação
a implantação de um PMO e
como a organização pretende
suprí-la, além de
estabelecer quais as
atribuições iniciais que o
PMO deve ter. Geralmente,
também é utilizada a eleição
de uma comissão interna para
tratar destas diretrizes.
Este gerente de projetos ou
comissão designada deve
/devem definir também as
competências do PMO e que os
resultados alcançados devem
estar bem definidos e
confrontados com o orçamento
destinado a essa implantação
PMO.
Do ponto de vista da
engenharia do processo e
tendo como base as
diretrizes iniciais conforme
acima, deve ser também
definido pela comissão
designada o escopo dos
trabalhos; estes, por sua
vez, podem evoluir ao longo
do processo de implantação.
Todavia, é de suma
importância ter uma visão, a
mais futurista e real
possível, das próximas
fases.
Na prática, são definidos os
processos abaixo como linhas
gerais desta fase:
• A escolha do tipo e
arquitetura de PMO a ser
implementada;
• A obtenção de suporte e
apoio (sponsor);
• Definir o escopo inicial
do PMO e qual escopo de
esforços para fazê-lo
funcionar (piloto e
operação);
• Levantar os custos e
prazos;
• Definir o quantitativo de
recursos humanos necessários
e suas competências
profissionais;
• Elaborar e definir um
plano de comunicação para as
fases de implantação e
pós-implantação
• Levantar quais os riscos
da implementação.
b. Implantação
Estabelecidas as funções
iniciais, o processo de
implantação pode ser
subdividido com um programa
devidamente delineado em
fases, de forma a facilitar
sua implementação.
Em vias de regra, nessa fase
devem ser obtidos todos os
recursos físicos e
instrumentais ( SAO –
Sistemas de Apoio
Operacional , Ex: EPM ) e a
adoção de projetos reais
como pilotos para o
funcionamento do PMO.
Observa-se também que todo o
esforço e os resultados
devem ser objetos de
avaliações para correções e
replanejamento.
Numa visão genérica,
elencam-se os seguintes
procedimentos:
• Criação da estrutura do
PMO (Instalações);
• Definir hardwares e
softwares, assim como a
interconectividade entre
eles, atentando ao
dimensionamento dos mesmos
de acordo com a arquitetura
PMO escolhida;
• Implementar estrutura
(relatórios, análises,
ferramentas, templates,
etc);
• Estabelecer projetos reais
para piloto;
• Avaliar a metodologias e
os procedimentos empregados
na organização;
• Envolver as pessoas, o
poder e a política
organizacional para
efetividade da implantação.
c. Operação
Na fase de operação é
realizada a expansão da
operação do PMO e a entrada
em operação propriamente
dita. Dentro do modelo de
fases, parte da etapa de
implementação pode ser
desenvolvida aqui.
Em uma visão sistêmica, a
fase atual ocorre após
verificados e validados os
processos e a sua respectiva
alimentação e funcionamento
no SAO, os meios materiais e
da equipe, segue-se para um
aumento do alcance do PMO,
abrangendo cada vez mais um
número maior de projetos,
tendo todos os seus passos
acompanhados e avaliados
constantemente.
Ainda nesse contexto,
enquadra-se nessa fase o
desenvolvimento dos serviços
do PMO através do
atendimento contínuo das
necessidades de negócio, ao
mesmo tempo em que provê
serviços aos gerentes de
projetos.
d. Melhoria Contínua
Pressupõe-se que nesta fase
foram atingidos os objetivos
iniciais e a eficácia do PMO
<-> PSO.Desta forma, os
esforços agora devem ser
desenvolvidos para melhorar
os processos, atualizar os
SÃO’s já existentes e
implantar outros, atualizar
os meios de comunicação,
reciclar a equipe e obter os
melhores resultados das
lições aprendidas.
Deve estar presente na
equipe de PMO a importância
do refinamento das
habilidades e papéis do PMO.
Não obstante, a equipe PMO
deve ter mente a certeza de
que à medida que o PMO
amadurece, devem ser
mantidos os compromissos de
qualidade com a entrega de
produtos ao cliente.
O ponto-chave desta fase é o
feedback.
Uma Arquitetura PMO <-> PSO
– Case de Implantação
• Premissas:
- A estrutura organizacional
da empresa é do tipo
Matricial Moderada Forte;
- Será implantado um PMO
baseado no binômio ( PMO <->
PSO), com um PMCOE
integrado;
- O binômio PMO <-> PSO terá
sua arquitetura baseada no
posicionamento “Corporativo”
com funcionalidades
“Executiva” e “Consultiva”;
- As fases de implantação
foram previamente definidas
através do estudo de uma
organização fictícia,com
base em: sua maturidade na
gestão de projetos atual,
suas práticas de gestão,
seus processos operacionais,
seu contingente
profissional, as diretrizes
de seu planejamento
estratégico, os recursos
físicos e humanos
disponíveis, a natureza dos
projetos, dentre outros que
devem observados antes de
uma tentativa real de
implementação de um PMO;
- Uma vez que a empresa
fictícia trabalha com uma
gama muito diversificada de
projetos, possui clientes
distintos de acordo com suas
filiais, a implantação
deverá ocorrer em caráter
descentralizado, como forma
de possuir legitimidade
operacional para cada uma
das realidades de mercada as
quais está sujeita.
Com isso, chegamos a
seguinte arquitetura e fases
do processo de implantação:
Estrutura Proposta PMO da
AM&M S/A
Fases da Implantação
(clique
aqui para abrir .doc o
arquivo em outra janela)
Responsabilidades da Direção
/ Gerência do PMO
Embora já tenham sido
abordadas no conteúdo do
presente anteprojeto,
existem pontos concomitantes
que devem ser traçados, tais
como:
• Definir os processos
básicos para geração de
workflow dentro do EPM;
• Desenhar processos
baseados nas práticas atuais
assim como seus respectivos
fluxos;
• Validar desenho de
processos e fluxogramas;
• Elaborar cronograma de
implantação do PMO;
• Definir equipe PMO e
matriz de responsabilidades;
• Captar recursos físicos e
humanos para a implantação
do PMO;
• Definir os níveis de
atuação do PMO;
• Elaborar plano de
comunicação da implantação;
• Prover treinamento
operacional e acadêmico
(Certificações);
• Iniciar Piloto;
• Adequar piloto, promover e
ampliar o PMO para outros
projetos;
Quanto ao SAO (Sistema de
Apoio Operacional ) Adotado
De acordo com a realidade da
empresa fictícia adotada,
identificou-se como SÃO
passível de uso o MS Project
Server (EPM). Diante disso,
a utilização desta
ferramenta como base ao
apoio operacional do PMO,
terá as seguintes diretrizes
necessárias ao sucesso dessa
implantação:
• Estar devidamente
dimensionado a realidade de
uma implantação PMO;
• Ser capaz de absorver, por
meio de workflow ou processo
similar, os procedimentos
praticados pela metodologia
vigente da organização na
gestão de projetos;
• Ser parametrizável para
suprir a necessidade de
adequações futuras e ter
garantia de disponibilidade;
• Prover ao PMO e gerentes
de projeto uma interface
amigável e intuitiva na
operacionalização dos
procedimentos de gestão de
projetos;
• Possuir uma arquitetura
compatível e integrável em
absorver funcionalidades de
outros SAO’s, desde que de
mesma plataforma (Microsoft
DCOM);
• Que o EPM possa prover
recursos de comunicação /
notificação entre gerente de
projetos <-> PMO e entre PMO
<-> Cliente;
• Possuir integração com
outros aplicativos da
plataforma Microsoft (tais
como MS Word, MS Excel , MS
Outlook, dentre outros),
permitindo a criação de
rotinas a serem definidas
pelo PMO.
Resultados e Benefícios
Esperados
• Manter a gerência /
diretoria e os stakeholders
informados em relação a
situação dos projetos;
• Controlar em conjunto com
a área comercial o
cronograma financeiro do
projeto;
• Implementar ações para
manter adequada a relação
Custo x Prazo x Escopo x
Qualidade;
• Promover reuniões
gerenciais internas e
externas para acompanhamento
dos projetos;
• Suportar os gerentes de
projeto nas atividades de
planejamento e utilização de
recursos;
• Adequar as metodologias
dinamicamente;
• Mudar o enfoque entre
provedor e cliente e
direcionar as devidas
responsabilidades em Riscos
e Issues gerados;
• Quando implantado em linha
com a cultura e metodologias
atuais da organização,
auxilia a gestores de TI e
gerentes de projetos na
implantação de projetos
estratégicos;
• Assegurar melhor retorno
para a empresa e satisfação
de clientes;
• Assegurar melhor
utilização dos recursos
reduzindo custos de longo
prazo;
• Aumentar a taxa de sucesso
dos projetos.
Resultados e Benefícios que
não Devem ser Esperados
• Trazer “alívio Imediato”
para os problemas de gestão
de projetos;
• Resolver problemas de
projetos que já encontram-se
em estado de criticidade;
• Redução de custos a curto
prazo.
De acordo com as abordagens
acima, temos com este
trabalho, algumas das noções
básicas e essenciais, assim
como instrumentos
necessários a implantação de
um PMO.
Com essas informações
adquiridas, já é momento com
que você possa prover a sua
organização desta importante
ferramenta de apoio ao
processo da gestão de
projetos.
Boa sorte e bom trabalho.
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