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Resumo
O presente artigo relata uma
vivência em avaliação de
gestores de uma organização,
através do mapeamento de
competências, com o objetivo
de informá-los sobre a sua
própria atuação
profissional, visando o
desempenho de alta
performance e obtenção de
êxito nas estratégias/metas
relacionadas a suas áreas de
atuação. Avaliações estão
sempre ocorrendo, de forma
natural e constante no
dia-a-dia das pessoas,
dentro e fora das
organizações. A Avaliação de
Competências é um processo
que busca auxiliar na
estruturação de uma visão
mais objetiva do potencial
de cada funcionário, por se
tratar de uma avaliação
sistemática, que envolve não
só o funcionário, mas também
os supervisores ou aqueles
que estejam familiarizados
com os métodos de trabalho e
com as metas da organização.
A metodologia utilizada foi
à aplicação de instrumentos,
que são: Questionário de
Auto Avaliação, Life
Orientations, IAT, ADT e
Janela de Johari. O objetivo
da avaliação foi contribuir
para o desenvolvimento dos
colaboradores em seus postos
de trabalho, possibilitando
uma percepção mais fidedigna
do perfil e do planejamento
estratégico individual no
contexto diário das
atividades. A implantação da
Avaliação de Desempenho por
Competências mostrou-se
positiva, aumentando o
estímulo e motivação para o
trabalho, pois a
objetividade, clareza e
transparência contribuem na
obtenção dos objetivos e
resultados individuais e
conseqüentemente, nos
resultados da organização.
A prática da avaliação, em
seu sentido genérico, é
inerente à natureza humana
assim como é também a base
para tomada de decisão que
está presente em toda
escolha. As organizações
buscam atrair e selecionar
colaboradores que
compartilham de seus valores
e crenças e utilizam
sistemas de reconhecimento
para estimular e tentar
garantir os desempenhos
considerados adequados e
desejáveis às suas
realidades. Contudo, entre o
desempenho real e o
desempenho esperado pode
ocorrer um hiato, que é
muitas vezes designado como
discrepância de desempenho.
Para sanar essa situação é
comum vermos as organizações
delinearem diversas
atividades e implantarem
conceitos e metodologias que
nem sempre atendem suas
próprias necessidades.
Muitas vezes, nestes
processos, ocorrem efeitos
opostos aos desejados, onde
muitas expectativas são
criadas e poucas são
atendidas de forma positiva,
ou que venham a representar
um ganho representativo na
trajetória de
desenvolvimento
pessoal/profissional dos
trabalhadores. A partir
desta realidade surge a
indagação se a metodologia
tradicionalmente usada para
mensurar o desempenho é
adequada e contribui
efetivamente para que o
trabalhador alcance o
sucesso em suas metas.
Partindo desta questão,
vivenciada no estágio em
psicologia organizacional, o
presente artigo relata a
demanda da empresa de
avaliar seus gestores
através de uma nova
proposta: o mapeamento de
competências. O objetivo do
mapeamento é,
prioritariamente, levantar
através de técnicas e testes
apropriados, o potencial
individual, e informa-los
sobre a sua própria atuação
profissional, visando o
desempenho de alta
performance e sucesso nas
estratégias e metas
previamente definidas.
A Avaliação de Desempenho
foi originalmente
estruturada para mensurar o
desempenho e o potencial do
funcionário, tratando-se de
uma avaliação sistemática,
feita pelos supervisores ou
outros hierarquicamente
superiores familiarizados
com as rotinas e demandas do
trabalho. Ela é
tradicionalmente definida
como o processo que busca
mensurar objetivamente o
desempenho e fornecer aos
colaboradores informações
sobre a própria atuação, de
forma que possam
aperfeiçoá-la sem diminuir
sua independência e
motivação para a realização
do trabalho. O desempenho
reflete-se no sucesso da
própria organização e talvez
por isso é característica
mais obvia a ser medida.
Observa-se que em muitas
empresas o desempenho e a
produtividade da equipe são
muito valorizados, porém
poucos funcionários parecem
apresentar o perfil e o
desempenho esperado. Segundo
GIL (2001), é necessário
para uma organização que ela
mantenha um sistema de
Avaliação de Desempenho
tecnicamente elaborada.
Sendo esta, uma maneira de
evitar que a avaliação seja
feita de forma superficial e
unilateral, do chefe em
relação ao supervisionado.
No entanto na visão de SCOTT
(1998), a Avaliação de
desempenho deveria
preocupar-se com o nível
habitual de desempenho no
trabalho atual, em
determinado período, a
contar desde a ultima
avaliação.
Avaliação do pessoal é a
apreciação sistemática de um
subordinado segundo um
trabalho feito, suas
aptidões e outras qualidades
necessárias à boa execução
de seu trabalho; esta
ligada, freqüentemente, mas
não necessariamente, as
vantagens financeiras a
titulo de encorajamento.
CHIAVENATO (1981), nos
coloca que a Avaliação de
Desempenho é uma sistemática
apreciação de desempenho do
indivíduo no cargo e de seu
potencial de
desenvolvimento.
Em muitas organizações a
Avaliação de Desempenho é
tratada como um procedimento
de grande importância na
gestão de recursos humanos.
Muitos gestores vêem na
avaliação de desempenho um
conjunto de vantagens
proveitosas para a melhoria
da produtividade, sendo um
meio para desenvolver os
recursos humanos da
organização, pois torna
possível identificar o grau
de contribuição de cada
empregado para organização,
identificar os empregados
que possuem qualificação
superior à requerida pelo
cargo, identificar em que
medida os programas de
treinamento tem contribuído
para a melhoria do
desempenho dos empregados,
promover o autoconhecimento
e o autodesenvolvimento dos
empregados, além de fornecer
subsídios para definir o
perfil requerido dos
ocupantes dos cargos,
remuneração e promoção, e
também para elaboração de
planos de ação para
desempenhos satisfatórios.
CHIAVENATO (1981) através da
avaliação podem ser
observadas e avaliadas
competências como: visão
estratégica, planejamento,
organização,
responsabilidade,
acompanhamento, liderança,
delegação, tomada de
decisão, solução de
problemas, iniciativa,
proatividade, criatividade e
inovação, orientação a
resultados,
autodesenvolvimento,
administração de conflitos,
capacidade de negociação,
flexibilidade e adaptação a
mudanças, competências
interpessoal e trabalho em
equipe.
A avaliação de desempenho é
um instrumento utilizado
pelas organizações há muito
tempo, percebe-se que em
muitas organizações há uma
preocupação crescente em
implantar algum sistema de
avaliação, que vise conhecer
a extensão em relação a cada
um dos colaboradores, tais
como identificar problemas
de integração, supervisão,
motivação, sub
aproveitamento do potencial
e outros.
Métodos Tradicionais de
Avaliação de Desempenho
Para CHIAVENATO (1981)
avaliação de desempenho,
muitas vezes, pode servir de
base às políticas de
promoção das organizações. O
processo é efetuado
periodicamente, normalmente
com caráter anual, e
consiste na análise objetiva
do comportado do avaliado no
seu trabalho, e posterior na
comunicação dos resultados.
Tradicionalmente compete aos
superiores avaliarem os seus
subordinados, estando à
avaliação sujeita a
correções posteriores para
que os resultados finais
sejam compatíveis com a
política de promoções. A
seguir estaremos
apresentando alguns dos
métodos tradicionalmente
utilizados para avaliar
desempenho.
Métodos da Escala Gráfica: É
o método de Avaliação de
desempenho mais utilizado,
divulgado e simples. Exige
muitos cuidados, a fim de
neutralizar a subjetividade
e o pré-julgamento do
avaliador para evitar
interferências. Trata-se de
um método que avalia o
desempenho das pessoas
através de fatores de
avaliação previamente
definidos e graduados.
Utiliza um formulário de
dupla entrada, no qual as
linhas em sentido horizontal
representam os fatores de
avaliação de desempenho;
enquanto as colunas em
sentido vertical,
representam os graus de
variação daqueles fatores.
Os fatores são previamente
selecionados para definir em
cada empregado as qualidades
que se pretende avaliar.
Método da Escolha Forçada:
Consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos
por intermédio e frases
descritivas de determinadas
alternativas de tipos de
desempenho individual. Em
cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador
deve escolher, forçosamente,
apenas uma ou duas
alternativas, que mais se
aplicam ao desempenho do
empregado avaliado. As
frases podem variar, porem
basicamente existem duas
formas de composição: 1- os
blocos são formados por duas
frases de significado
positivo e de duas de
significado negativo. O
supervisor ou avaliador, ao
julgar o empregado, escolhe
a frase que mais se aplica e
a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado. 2-
Os blocos são formados
apenas por quatro frases com
significado positivo. O
supervisor ou avaliador, ao
julgar o empregado, escolhe
as frases que mais se
aplicam ao desempenho do
avaliado.
Método de Pesquisa de Campo:
é feito pelo chefe, com
assessoria de um
especialista (staff) em
Avaliação de Desempenho. O
especialista vai a cada
sessão para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de
seus respectivos
subordinados. Embora a
Avaliação seja
responsabilidade de cada
chefe, há uma ênfase na
função de staff em
assessorar da maneira mais
completa.
Métodos dos Incidentes
Críticos: Baseia-se no fato
de que no comportamento
humano, existem certas
características extremas,
capazes de levar a
resultados positivos. Uma
técnica sistemática, por
meio da qual o supervisor
imediato observa e registra
os fatos excepcionalmente
positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a
respeito do desempenho dos
seus subordinados. Focaliza
tanto as exceções positivas
como as negativas no
desempenho das pessoas.
Método de Comparação aos
Pares: consiste em comparar
dois a dois empregados de
cada vez, e se anota na
coluna da direita, aquele
que é considerado melhor,
quanto ao desempenho.
Pode-se ainda, utilizar
fatores de avaliação. Assim,
cada folha do formulário
seria ocupada por um fator
de avaliação de desempenho.
Método de Frases
Descritivas: é um método que
não exige obrigatoriedade na
escolha de frases. O
avaliador assimila apenas as
frases que caracterizam o
desempenho do subordinado
(sinal “+” ou “s”) e aquelas
que realmente demonstram o
oposto de seu desempenho
(sinal “-“ ou “n”).
Método da Auto-Avaliação: é
o método por meio do qual o
próprio empregado é
solicitado a fazer uma
sincera análise de suas
próprias características de
desempenho. Pode utilizar
sistemáticas variáveis,
inclusive formulários
baseados nos esquemas
apresentados nos diversos
métodos de avaliação do
desempenho já descritos.
Método de Avaliação por
Resultados: liga-se aos
programas de Administração
por Objetivos. Este método
baseia-se numa comprovação
periódica entre os
resultados fixados (ou
separados) para cada
funcionário e os resultados
efetivamente alcançados. As
conclusões a respeito dos
resultados permitem a
identificação dos pontos
fortes e fracos do
funcionário, bem como as
providências necessárias
para o próximo período. É
considerado um método
prático, embora seu
funcionamento dependa
sobremaneira das atitudes e
dos pontos de vista do
supervisor a respeito da
avaliação do desempenho.
Também CHIAVENATO (1981)
propõe a Avaliação por
objetivos: Neste método de
avaliação o gestor e o
colaborador negociem os
objetivos a alcançar durante
um período de tempo. Os
objetivos devem ser
específicos, mensuráveis e
estar alinhados aos
objetivos da organização.
Periodicamente o gestor e o
colaborador devem se reunir
e discutir o nível de
desempenho, podendo ser
renegociados os objetivos. O
colaborador precisa estar
motivado para apresentar
planos, propor correções e
sugerir novas idéias. Em
contrapartida o gestor deve
comunicar o seu agrado (ou
desagrado) perante os
resultados alcançados e
propor também correções. A
avaliação vai assim tomando
forma através da análise do
desempenho do colaborador. O
desempenho deve estar,
contudo, limitado aos
objetivos negociados. O
gestor nunca deve ter em
conta aspectos que não
estavam previstos nos
objetivos, ou que não
tivessem sido comunicados ao
colaborador. Deve ser
permitido ao colaborador
apresentar a sua
auto-avaliação e discuti-la
com o gestor.
Quando chega o momento do
gestor comunicar a avaliação
dos seus colaboradores,
tanto um como o outro, têm
consciência dos resultados
que foram alcançados e se
foram satisfeitos, ou não,
os objetivos. Desta forma, o
colaborador sabe de antemão
o que se espera dele, e sabe
se a avaliação que lhe foi
atribuída é justa ou não,
pois já recebeu previamente
o feedback do seu gestor.
Por outro lado, não poderá
pôr em causa a avaliação dos
colegas, pois os objetivos
são negociados
individualmente.
A política de progressão de
carreiras, ou de aumentos
salariais, também pode estar
incluída neste processo,
podendo os colaboradores e o
gestor negociar mediante o
alcance dos resultados
esperados. Em todo e
qualquer passo da Avaliação
de Desempenho é fundamental
que as informações sejam
corretas e reais, para que
se possa, ao final, obter
resultados reais sobre os
empregados.
Métodos Mistos: é muito
comum organizações que se
caracterizam pela
complexidade de seus cargos,
recorrerem a uma mistura de
métodos na composição do
modelo de Avaliação de
Desempenho.
Como se pode ver existem
diversos métodos de
Avaliação de Desempenho,
tanto nos aspectos
relacionados com a própria
avaliação e com as
prioridades envolvidas,
quanto na sua mecânica de
funcionamento, pois há uma
tendência de cada
organização ajustar os
métodos ‘as suas
peculiaridades e
necessidades’.
Observa-se que o leque de
desvantagens é grande e pode
comprometer os efeitos que
se pretende com a avaliação
de desempenho.
Pontos Críticos e
Desvantagens dos Sistemas
tradicionais
Muitas das metodologias de
avaliação evidenciam sua
precária objetividade,
provocando efeitos
negativos. A subjetividade
do processo pode ser
atribuída a várias causas:
julgamento, avaliadores,
processo, política da
organização e
inflexibilidade do método.
Além disso, há o erro de
julgamento, que é uma das
causas freqüentes da
subjetividade da avaliação.
Pode existir um erro
constante, em que o
avaliador tende a avaliar
exageradamente alto ou
exageradamente baixo, ou
ainda a classificar todos os
colaboradores de igual
forma. Pode dar-se um erro
de viés, em que uma
característica do
colaborador, por ser
avaliada demasiado alta,
influência a apreciação
global. O julgamento não
meditado por parte do
avaliador, provocado por
pressa, aversão à
discriminação, ou outros
motivos, penaliza os
colaboradores injustamente
avaliados. E pode ocorrer o
erro de prestígio, em que o
avaliador tende a dar
importância a determinadas
características, fugindo ao
peso dos parâmetros
estabelecidos.
No que diz respeito aos
avaliadores pode também
ocorrer ambigüidade na
avaliação provocada por
falta de informação ou
informação errônea sobre os
colaboradores. Nem sempre o
avaliador está presente para
observar o comportamento dos
colaboradores, fato que pode
provocar uma desigualdade
injusta de avaliações. O
método para medir o
desempenho pode não ser
adequado, os parâmetros
especificados podem não
estar de acordo com o que se
espera do trabalhador, e a
falta de feedback deixa o
colaborador sem noção do que
se espera dele.
A política da organização
também condiciona o efeito
da avaliação, em muitas
organizações a avaliação de
desempenho é apenas um mero
ritual, sendo considerada
uma perda de tempo. Noutras,
a avaliação de desempenho
serve para definir a
remuneração, e em alguns
casos apenas para atribuir
um pequeno prêmio aos
colaboradores melhor
avaliados.
De fato, o que se passa
entre os colaboradores é que
a desigualdade e as
injustiças da avaliação de
desempenho tiram a
credibilidade de todo o
processo e geram
desmotivação. Este efeito
assume dimensões
consideráveis quando a
avaliação de desempenho está
associada à política de
progressão de carreira. É
comum a uniformidade de
avaliações individuais ao
longo do tempo, o que
condiciona a progressão
global dos colaboradores.
Enquanto uns colaboradores
vão sendo promovidos
gradualmente, outros que têm
as mesmas competências nunca
são promovidos, criando um
fosso nas equipes de
trabalho. Esta desigualdade
pode ser responsável por
comportamentos altamente
desmotivados naqueles que
obtiveram baixa
classificação e por outro
lado, desconforto naqueles
que obtiveram melhor
avaliação.
A acrescentar a estes
efeitos negativos há ainda a
questão da periodicidade da
avaliação de desempenho.
Apesar de esta ser
tradicionalmente anual,
existe a tendência de
avaliar o desempenho como
uma característica inerente
ao avaliado, e não a
considerar apenas o período
estabelecido. Desta forma
gera-se a uniformidade das
avaliações individuais,
referida acima, que se
prolonga ao longo do tempo.
É claramente constatável que
qualquer das formas de
avaliação até então
apresentadas implicam em
processos permeados pela
subjetividade de ambos,
avaliador e avaliado.
Os métodos até agora
apresentados, considerados
tradicionais, possuem uma
característica comum que é
olhar quase que
exclusivamente para o cargo
e tarefas que o funcionário
desempenha, desconsiderando
as competências pessoais.
Tendências atuais apontam
para a necessidade de
mudanças nos parâmetros das
avaliações, onde o mais
importante a ser considerado
é entendermos que a
apreciação de um fato sempre
sofre influencia dos valores
e crença de quem julga.
Para SOUZA (2002) a base da
avaliação como vinha sendo
praticada, está em conceitos
mecanicistas onde o dogma
central é a insistente busca
do padrão e da objetividade,
percebidos pelos dirigentes
como indispensáveis para
exercer o controle sobre os
resultados empresariais.
Entretanto, o panorama atual
caracteriza-se pelas
contínuas mudanças de
padrões de comportamento
pessoal, profissional,
cultural e organizacional.
Para manter sua
competitividade as
organizações necessitam
reformular seus modelos e
práticas de gerenciamento de
desempenho. Essa nova
abordagem implica em mudar a
ênfase da avaliação passiva
para centrar-se na análise
ou avaliação ativa do
desempenho.
Tendência Contemporânea:
A Avaliação por Competências
Para VROOM, ( 1997) o
primeiro passo nesta nova
abordagem consiste na
reformulação do papel dos
funcionários no sistema de
avaliação. Eles devem fazer
uma auto-avaliação,
identificando não apenas
seus pontos fracos, mas seus
pontos fortes e seus
potenciais. Deixam de ser
objetos passivos e passam a
ser agentes ativos da
avaliação de seu desempenho.
Os talentos humanos nunca
foram tão assediados e
valorizados quanto nesta
década. As empresas
voltam-se cada vez mais para
a identificação da “prata da
casa”. Afinal o que é mais
vantajoso? Investir naqueles
que já estão engajados na
cultura e nos
empreendimentos em
andamento, que têm potencial
para ir mais além, ou
contratar mais pessoas para
ocupar as funções novas e
cargos vagos? É evidente que
em algumas ocasiões, injetar
“sangue novo” pode ser tão
saudável quanto estratégico
para a efetivação de
mudanças. Porém, torna-se
cada vez mais comum
reconhecer os méritos dos
colaboradores que se
destacam no dia-a-dia de
trabalho e dar-lhes a
oportunidades para ampliar
seu campo de desafios. O
retorno reflete-se na
motivação das pessoas e no
aumento do nível de
competitividade da empresa
que valoriza o potencial de
suas equipes.
A Avaliação por
Competências
A premissa básica é a de que
o funcionário sabe ou pode
aprender – a identificar
suas próprias competências,
necessidades, pontos fortes,
pontos fracos e metas.
Assim, ele é a pessoa mais
capaz de determinar o que é
melhor para si. O papel dos
superiores e da área de RH,
passa a ser o de ajudar o
funcionário a relacionar seu
desempenho às necessidades e
à realidade da organização.
Esse novo modelo desperta
dúvidas e uma delas é sobre
a conceituação do que são
competências. Por ser um
termo amplamente utilizado e
com diversas conotações,
escolhemos a definição de
LEBOYER (1997) “Competências
são repertórios de
comportamentos que algumas
pessoas e/ou organizações
dominam, o que as faz
destacar de outras em
contextos específicos”. É
importante ressaltar que o
conceito destaca a
excelência, o que torna
necessário estabelecer um
processo sistematizado, com
metodologias específicas,
passível de mensuração e
comparação de performances
entre os vários
colaboradores de uma
instituição, quando se
deseja identificar pessoas
dentro do perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que
é possível pensar a
avaliação de desempenho por
competências como um
poderoso meio de identificar
os potenciais dos
funcionários, melhorar o
desempenho da equipe e a
qualidade das relações dos
funcionários e superiores,
assim como estimular aos
funcionários a assumir a
responsabilidade pela
excelência dos resultados
pessoais e empresariais.
A gestão por competências é
sistema gerencial que busca
impulsionar os funcionários
na competência profissional,
acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes.
Competências são aqui
entendidas como as
capacidades, os
conhecimentos e as
características pessoais que
distinguem os profissionais
de alto desempenho daqueles
de desempenho regular em
determinada função.
O gerenciamento baseado em
competências ou Gestão por
Competências é uma
ferramenta que identifica as
competências essenciais, as
habilidades e conhecimentos
determinantes da eficácia
profissional e também as
lacunas de qualificação do
funcionário para tarefas
específicas e fornece
recursos para aperfeiçoar
suas capacidades. O
resultado é um quadro de
funcionários mais talentosos
e mais produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na
maior parte das vezes, é a
percepção do gerente sobre o
funcionário que define a
competência do mesmo. Se for
uma percepção correta é
ponto a favor do
funcionário. Na maior parte
das vezes, contudo, a
percepção do gerente é
incompleta. Ou, então, não
compreendida pelos
funcionários. Ou, ainda, as
percepções dos outros podem
ser diferentes. Isso pode
tornar confuso e traiçoeiro
o progresso de um
funcionário pelo labirinto
do desenvolvimento
profissional, que é por si
mesmo repleto de obstáculos.
Também existem outras
dificuldades, por exemplo,
como os funcionários
aprendem o que é necessário
para ser eficaz? Muitos
através de tentativa e erro,
outros de suposições e até
por boatos e lendas. O
resultado é que cada
funcionário possui uma visão
diferente e só parcialmente
correta sobre o que é
preciso para ser eficaz no
trabalho.
O gerenciamento baseado nas
competências representa uma
mudança cultural em direção
a um maior senso de
responsabilidade e
autogestão dos funcionários.
É também uma maneira simples
de melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir
as competências técnicas,
conceituais e as
interpessoais, dentro de
cada função. É importante
salientar que definir
competência não é definir
tudo aquilo que o
funcionário faz, mas
determinar quais
capacitações devem ser
fomentadas, protegidas ou
diminuídas.
Avaliação por
Competências
Para pensarmos em implantar
um modelo de avaliação que
toma por base as
competências pessoais é
imprescindível que tenhamos
consciência da agilidade,
mobilidade e inovação que as
organizações precisam para
lidar com as mudanças
constantes, ameaças e
oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam
a própria empresa a rever
muitas de suas estratégias
organizacionais e também a
levam a pensar em quais são
as competências necessárias
ou desejáveis aos
profissionais que integram
seus quadros no momento
presente e também no futuro.
As pessoas e seus
conhecimentos e competências
passam a ser a base
principal da empresa. Assim,
as pessoas deixam de ser
“recursos” e passam a ser
tratadas como seres dotados
de habilidades,
conhecimentos, atitudes,
sentimentos, emoções,
aspirações, etc.
No modelo de Gestão por
Competência a avaliação é
apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionário a
clarear para si mesmo e para
a organização, quais as
competências que possui e
quais deverão buscar
desenvolver ou incrementar.
Esse processo deverá sempre
estar alinhado as
competências essenciais da
própria organização.
A avaliação inicia-se pelo
mapeamento, que irá permitir
colher dados relativos às
competências necessárias
para o bom desempenho das
atividades e perfil do
funcionário quanto a estas
competências,
categorizando-as em três
blocos, que são:
Competências Conceituais
(conhecimento e domínio de
conceitos e teorias que
embasam as técnicas);
Competências técnicas
(domínio de métodos e
ferramentas específicas para
determinada área de
trabalho) e Competências
interpessoais (permitir que
as pessoas se comuniquem e
interajam de forma eficaz.
Atitudes e valores
pessoais).
No presente estudo
iniciou-se a avaliação por
meio de técnicas e teste que
levantaram o potencial de
cada colaborador
participante obedecendo à
metodologia proposta que é
apresentada a seguir.
Metodologia
Através da demanda da
empresa foi realizada a
avaliação de desempenho por
competências, nos setores
administrativo e gerencial,
no total de 16 gestores, do
sexo feminino e masculino,
com idade entre 20 e 40
anos, escolaridade superior.
Inicialmente foi realizada
Avaliação de Potencial dos
colaboradores participantes,
com utilização de técnicas e
testes individuais e
grupais, foram aplicados
cinco instrumentos, sendo
eles: Questionário de
Avaliação de Desempenho ,
Questionário de auto-estima,
Janela de Johari (, Teste
Lifo , Inventário de
Atitudes no Trabalho – IAT ,
Formulário de administração
de tempo - ADT.
O objetivo da avaliação foi
ir além da observação do
desenvolvimento dos
colaboradores em seus postos
de trabalho, mas sim
perceber o perfil e as
competências de cada um. Na
avaliação foram também
considerados aspectos
relacionados à performance
individual de cada
colaborador, taís como:
sugestões fornecidas e
implementadas, não somente
para o departamento em que
se atua, mas para a empresa
em geral. Comprometimento
com as quatro perspectivas
da empresa, que são: a) o
colaborador alinhado ao
Planejamento Estratégico
buscando alternativas para
obter retorno financeiro; b)
clientes satisfeitos; c)
processos internos
eficientes e uma organização
motivada, inovadora, com
novos aprendizados; e d) boa
comunicação com todos da
empresa.
A etapa final foi realizada
individualmente, com uma
entrevista devolutiva, para
a entrega do dossiê contendo
gráficos e apontando os
pontos fortes e pontos a
serem desenvolvidos,
conclusão e sugestões para o
desenvolvimento.
Discussão dos Resultados
Com a aplicação dos
instrumentos para avaliar as
competências, foram
levantados pontos
específicos de cada
colaborador. Os resultados
foram entregues em forma de
dossiê individual,
ressaltando suas
competências.
Os resultados foram
apresentados em forma de
gráfico geral dos pontos
positivos e aspectos a serem
desenvolvidos, que mais
apareceram nos 16 gestores,
o qual segue abaixo.
Como pontos positivos
apareceram, Planejamento (
PL) em 62,5% , Conformidade
(CO), Organização(OR) e
Controle(CN) em 56,25%,
Dominância(DM) e
Comunicação(CM) em 50%,
Decisão(DE), Controle(CN),
Persistência(PE) e
Autonomia(AU) em 43,75%,
Envolvimento(EN),
Auto-Controle(AC) e
Consideração(CS) em 31,25%,
Realização(RE),
Abertura(AB),
Auto-Exposição(AE),
Auto-Confiança(AN) em
18,75%, Motilidade(MO) em
12,5% , Ritmo(RT) e
Administração do Tempo(AT)
em 6,25%.
Como aspectos a serem
desenvolvidos apareceram,
Comunicação(CM) e
Consideração(CS) em 43,75%,
Administração do Tempo(AT) e
Auto-Controle(AC) em 31,25%,
Confrontação(CF),
Planejamento(PL),
Organização(OR) e
Decisão(DE) em 25%,
Persistência(PE), Ritmo(RT),
Controle(CN) e
Conformidade(CO) em 18,75%,
Dominância(DM),
Delegação(DL), Tônus(TO) e
Abertura(AB) em 12,5%,
Autonomia(AU),
Realização(RE),
Assertividade(ASS) e
Envolvimento(EN) 6,25%.
Estes resultados mostraram à
empresa e aos gestores a
localização de
características e atitudes,
o nível de adequação aos
negócios, indicou a
integração dos respectivos
cargos e tarefas, demonstrou
pontos fortes e as
potencialidades que podem
ser melhoradas,
proporcionando uma retroação
aos gestores sobre o seu
desempenho.
Considerações Finais
As pessoas com suas
atitudes, conhecimentos e
habilidades são o principal
alicerce das organizações.
Neste novo contexto, as
pessoas deixam de ser
recursos e passam a ser
tratadas como seres vivos,
dotados de inteligência,
sentimentos, aspirações. A
cada dia, e cada vez de
forma mais intensa, as
pessoas se voltam para a
busca de desenvolvimento de
suas competências. As novas
relações de capital e
trabalho e também a
necessidade de garantir seu
grau de empregabilidade
requerem das pessoas uma
perfeita integração entre
desempenho e potencial, ou
seja: não basta ter
potencial é preciso
coloca-lo em ação.
CHIAVENATO (1981) define
competências como as
características das pessoas
que dão a sustentação de
vantagens competitivas,
relacionadas ao trabalho
gerencial e profissional,
elas ajudam na organização e
no objetivo estratégico do
negócio.
A Avaliação de Desempenho
por Competências mostrou-se
como uma ferramenta
gerencial efetiva para
incrementar a gestão do
desempenho, alcançando um
maior nível de profundidade
e ajudando a identificar
causas do desempenho
deficiente, possibilitando
estabelecer uma perspectiva
de desenvolvimento com a
participação ativa do
funcionário e, talvez o mais
importante, fornecer
indicadores e critérios
objetivos para cada
colaborador buscar a
maximização de seu
desempenho profissional.
A implantação da Avaliação
de Desempenho por
Competências mostrou-se
positiva, aumentando o
estímulo e motivação para o
trabalho, pois a
objetividade, clareza e
transparência contribuem na
obtenção dos objetivos e
resultados individuais e
conseqüentemente, também nos
resultados da organização.
O desenvolvimento
profissional não significa
coagir os funcionários a
adotar as metas da
organização, nem sequer
manipular seu comportamento.
Muito pelo contrário, o
desenvolvimento exige um
relacionamento no qual cada
um possa assumir a
responsabilidade pelo
desenvolvimento de seu
próprio potencial de forma
planejada e colocada em
ação.
Assim, pode-se pensar na
avaliação de desempenho por
competências como um
importante meio para
identificar os potenciais
dos funcionários, melhorar o
desempenho da equipe e a
qualidade das relações dos
funcionários e superiores e
servir de estímulo nos
esforços para alcançar
resultados positivos e
satisfatórios para o
indivíduo e para a
organização.
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